转型企业的领导力建设初探

1改制转型企业的领导力建设初探合肥市国投建设发展有限公司总经理赵学奎企业与产品一样也具有生命周期和不同发展阶段，即初创期、发展期、成熟期、衰退期（1）。查阅文献，不少学者对企业不同阶段的领导力建设进行过研究。但对改制转型企业如何进行领导力建设，则少有研究。笔者试用《领导科学》的有关理论，结合所在企业的领导力建设案例，进行初步探讨，以就教于方家。一、案例介绍合肥市国投建设发展有限公司成立于2009年5月4日，注册资本1亿元，主营业务为工程担保、融资担保、委托贷款、资产管理等，为国有独资企业，合肥市国有资产控股有限公司的全资子公司。现有38名员工，设置办公室、人力资源部、财务部、担保投资部、资产管理部、业务发展部。被市有关部门批准为我市工程担保试点首家专业担保机构，已先后与徽商银行、科技农村商业银行、招商银行、光大银行、交通银行签订了担保合作协议。公司的前身是合肥市市政重点工程指挥部办公室（简称“市政办”）。市政办成立于1984年，在改制转企的20多年里，主要从事市政工程组织、协调和管理工作，先后承担了合肥市道路、桥梁、广场等重大基础设施项目190多个，建成道路总长300多公里，桥梁35座，广场4个。2006年，合肥市改革市政建设管理模式，从市政办抽调人员组建成立了市重点工程建设局，并剥离了市政办的建设管理职能。2008年底，经市事改企工作领导小组批复，市国资委、市重点局、市国资控股公司启动市政办的改制转企工作，至2009年5月完成改制工作。公司成立后，管理层面临的问题较多，最突出的有如下几个：1、生存问题。公司成立后，延续市政办的存量业务只有自有房产出租一项，该项业务年收入仅500多万元，扣除房产折旧约300万元、房产税约80万元后，无法维持公司的生存。2、发展问题。市政办改制领导小组在改制方案中曾设想新体的主营业务方向为大建设主材采购供应、工程总承包等，经过调研分析，这一设想不切实际、无法实现。3、员工的思想观念亟待转变、对公司未来信心不足。少数有才能的员工包括个别高管人员已经或计划“另找门路”。4、员工素质和能力难以适应新业务发展需要的问题。公司绝大部门人员来自市政办，过去从事市政工程建设管理、房屋拆迁等工作，年龄偏大（平均43岁）。25、公司管理制度和企业文化建设问题。市政办作为国有事业单位，基本上沿用党政机关的管理模式，规章制度、经营核算体系等无法继续沿用，以价值观为核心的企业文化亟待重建。6、激励不足问题。事业单位的薪酬制度主要体现论资排辈，以工龄为确定工资标准的主要依据，岗位责任轻重、贡献大小几乎得不到体现，资深人员的工资甚至高过单位主要领导；员工之间的收入差距很小。由于存在上述与自身命运密切相关的现实问题，公司成立前以及成立后的一段时间里，绝大部分员工留念市政办的辉煌，对公司和自身的前景忧心忡忡，情绪悲观，极少数员工甚至阻挠改制转企、讥讽谩骂领导。受命于危难之际的公司领导层，尤其是主要领导面对重重困难和严峻考验，经过深思熟虑、充分研讨，有条不紊地打出了“促转变倡精神、搭班子建队伍、定战略拓主业、建规章立准绳、抓培训提素质、建文化增实力”等组合拳，经过几个月的努力，企业局面、员工精神面貌焕然一新，超额完成上级下达的经营指标，员工的收入和福利水平超出大家的预期，实现了初战告捷。具体措施如下：1、促转变倡精神:改制转企前后，面对员工思想情绪不稳、不稳定因素暗流涌动的局面，公司领导认识到，领导班子尤其是主要领导必须以身作则，率先解开思想上的疙瘩，尽快完成从准政府官员向企业家的角色转变，展示创新、诚信、和谐、执行、奉献等企业家精神，引领全体员工走出迷茫和困境。经过上级领导的关心帮助、党委中心组生活会上大家的思想碰撞，公司领导班子很快从改制时的彷徨、失落中解脱出来，认识到肩负对组织对员工对社会的重任，坚定了二次创业的思想。公司党委成立不久，适逢全党开展“学习实践科学发展观活动”，我公司被列入第二批活动单位。在上级党委、领导的关心、指导下，公司党委确立了“改革与发展并行，稳定和崛起同步”的活动主题，“以活动促工作、工学两不误”的活动方针，制定了周密的活动计划，精心组织实施了各阶段的活动，做到了“规定动作一个不少、自选动作有创新”。在活动期间，经过广泛调研，深入分析公司优劣势、外部环境和市场机会，上下互动充分探讨，确立了公司经营方针和发展战略。开展深入细致的思想政治工作，多次召开大会宣传动员，开展一对一、一对多的谈心活动，发挥党组织的战斗堡垒作用和党员干部的先锋模范作用，实行党员、干部维稳工作包保制。经过不懈努力，逐步消除了广大员工对改制转企后企业发展前途的担忧，实现了改制转企的平稳过渡，为公司步入经营管理良性发展轨道奠定了坚实基础。2、搭班子、建队伍：按照《公司法》、《企业国有资产管理法》的规定，国有企业中层3以上的高级管理人员由出资人（即国资委或国资授权经营主体）委派。我公司作为一家事改企成立的国有独资公司，与完全新建的企业相比，具有一定的特殊性，必须尊重历史、适当兼顾既得利益，以减少阻力、团结带领绝大部分人干事创业。公司领导体制由党委会、董事会、监事会、经营层组成，由市政办老人、上级组织派来的人员共同组成。对市政办原两位副主任，上级组织考虑其年龄问题，改任公司调研员。后来，公司根据其本人的意愿、能力和公司的实际需要，为充分尊重和发挥老同志的才智，分别提名担任公司工会主席、子公司执行董事，获得上级组织的批准。原来的两位资深中层干部，一开始没有进入领导层，在公司成立党委会前，我们积极向上级组织争取将他们列入党委成员候选人，并最终被选入公司党委。这两位同志的积极性得到极大激发，在市政办改制、公司成立初期稳定局面和制度建设等方面发挥了积极作用。公司领导班子成员在年龄结构、知识结构、工作经验和能力、工作作风等方面，能形成有效互补。经过一年多的磨合，领导班子公正、团结、进取，得到了群众公认。在主业和发展战略确定、部门设置后，公司适时引入竞争机制，实行中层干部竞争上岗，对普通员工实行部门和岗位双向选择，充分尊重员工个人的意愿。尤其注意从内部抽调、外部公开招聘专业对口、素质比较全面的员工到决定公司能否成功转型、新业务能否顺利开展、公司未来能否健康持续发展的担保投资部。截止目前，公司已基本建立了符合现代市场经济需要的的治理结构、领导体制，完成了符合公司发展战略和主营业务开展需要的六部一室（即办公室、人力资源部、财务部、担保投资部、资产管理部、业务发展部）。3、定战略、拓主业：在市国资委、市重点局、市国资公司有关领导的关心、指导下，公司领导班子带领大家开动脑筋、积极思考，结合建设部全面推行工程担保制度试点的要求、市委市政府关于建立区域金融中心和改善金融生态环境的发展战略，捕捉到市政府《关于进一步加强招标投标监督管理的意见》（合政〔2009〕42号）明确规定逐步实行市政建设工程层层担保制度所带来的商机，立即牵头组织了相关部门赴深圳、北京、杭州等工程担保试点先行城市进行我市工程担保试点考察调研活动，理清了开展工程担保业务的思路。经过充分研讨，逐步确立了“以存量业务保生存、以增量业务促发展”的经营方针和“以工程担保为主业，争当合肥工程担保行业龙头、全国同行业一流的”发展战略，获得全体员工的广泛认同和上级组织的批准。为使公司的经营方针、发展战略深入人心、统一行动，公司精心组织开展了“挑战与出路”为主题的系列学习培训活动，先后由公司领导、专业人员和外请专家举办各类培训20多场次，取得了明显的成效。在抽调、外招专业人员组建担保投资部、开展业务培训的同时，公司还结合我市实际情况拟定了我市开展工程担保的试点意见、实施方案和业务操作流程，加大对外宣传力度，开通公司网站、印制宣传画册、印放信息简报，通4过各种途径宣传工程担保制度，主动到各建设主管部门和业主单位营销工程担保业务，多次邀请相关部门来公司考察、指导，争取政府部门和社会各界的认同和支持。经过不懈努力，得到了主管部门、建设施工企业和金融机构的认可，最终被市招管办选定为我市工程担保制度试点的首家专业担保机构。先后与合肥科技农村商业银行、招商银行、光大银行、徽商银行、交通银行、兴业银行等金融机构签署了担保合作协议。2009年9月底，公司工程担保业务破冰起航，截止目前共批准工程担保2.2亿元，出保1.9亿元，实现担保费收入380万元；累计向工程建设类企业委托贷款1.4亿元，成功收回近8000万元，已实现利息收入370万元。担保和投资两项新业务收入从公司成立时的零起步，逐步成为公司业务收入的大头。4、建规章立准绳：公司成立后，单位性质由国有事业单位转变为企业，管理体制发生根本性改变，原来的规章制度不再适用。公司成立之初，公司领导就充分认识到制度建设对加强和改善企业经营管理、打造公司文化、奠定长青基业方面的重要作用，而且制度建设具有制度经济学所谓的“路径依赖”的规律，为此，成立了公司制度建设领导小组，讨论制定了拟起草的规章制度目录，确定了各项规章制度起草人（组）和提交时间，逐项提交经营工作例会、中层以上管理人员会议、各部门讨论修改、董事会审批、公示，再印发执行。通过全员参与、公开公正透明的操作，把制度制定的过程变成转变观念、统一思想、制度宣传的重要手段。公司成立至今不到一年的时间，公司先后共制定、修订规章制度30多项（目前正在进行公司规章制度汇编），初步完成了公司的制度建设任务，基本满足了公司现阶段经营管理的需要，实现了各项工作有章可循、有章必循、执行严格、自觉遵守、依法治企的目标。5、抓培训提素质：公司充分认识到现代企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才是企业的最大财富。经营企业首先要经营好人才。人才经营得好坏决定了每位员工是“资产”还是“负债”。经营人才要树立德才兼备的指导思想，建立常态化、制度化的员工教育培训机制，树立“培训是员工最大的福利”的观念，把教育培训作为员工“资产增值”、“负债减少”的重要手段。为此，公司提出了打造建设学习型企业的目标，要求员工树立终身学习的观念、培养终身学习的习惯。在教育培训计划的制定和实施上，公司高度重视员工的人生价值观、企业核心价值观、职业素养的培养，并把它摆在专业培训之前。刻录中国传统文化讲座系列光盘，员工人手一份观看，购买并发放各类专业书籍供员工自学，开展读书竞赛，采取请进来、派出去、走出去等多形式、多内容、多层次的教育培训活动，仅去年一年，为适应担保投资业务开展的需要，公司就全后派出9批次、十多人参加在全国各地开展的、由不同机构5组织的各类担保、投资培训班、研讨会等。针对公司成立初期，工作质量不高、任务计划执行不到位等问题，公司开展了执行力建设专项治理活动和查摆找补创活动，要求各部门、每位员工自己查摆在办事效率、工作质量等方面存在的具体问题、分析原因、制定整改对策，公司则形成每周一经营工作例会检查落实上周工作计划完成结果、质量、原因的制度，注重从一件件事务、一项项工作、一个个细节抓起，初步形成了工作有计划、执行有督察、问题有反馈的工作机制。经过近1年的教育培训，包括公司高管人员的公司员工的职业素养、业务素质得到了明显的提高，为公司业务的顺利开展和争取实现新的跨越奠定了一定的人才基础。6、建文化增实力：企业管理经历了人管人、制度管人和文化管人或者说经验管理、科学管理和文化管理三个阶段，目前，各国企业都认识到文化管理的重要性。现代企业的竞争已进入文化竞争的阶段，文化已成为企业的灵魂。如果说企业起家可以靠好产品，短期成功可以靠好的营销管理，中期成功可以靠好的战略管理，那么，企业要想长期成功，则要靠企业文化。公司成立以来，高度重视企业文化建设，在2009年初步完成制度建设、执行力建设后，提出2010年的重点工作为“企业文化、团队建设、担保上台阶、公司创品牌”，企业文化赫然在首，确定2010年为“企业文化建设年”，成立活动领导小组，结合公司实际，制定了一系列活动计划，并已按时间进度要求完成了部分计划，通过广泛征集、提炼，公司已形成了如下公司文化核心理念：●公司使命：服务城市建设，为企业融资排忧解难●核心价值观：创新、诚信、和谐、执行●发展战略：浓缩工程建设管理精华，领