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沃尔玛的战略分析组员：安征李芳超李融吕雪玲季燕妮宋蕊周依叮成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本领先战略沃尔玛的成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2019年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。案例分析仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本1、直接向工厂购货方式。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。案例分析2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。案例分析（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。案例分析（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。沃尔玛成本领先战略沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本。存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。运输环节，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。日常经费管理环节进行严格控制。在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策。沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。诺基亚与音乐手机——差异化战略和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系，继续拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。来自德国“隐形冠军”的启示——集中战略让德国在20世纪80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。不过，虽然是冠军，可这些企业却都默默无闻。这些隐形冠军的5个特点：经营专业化与地域多元化相结合只关注客户关注的东西将注重技术与贴近客户相结合依靠自身的技术能力企业与员工之间建立相互依赖的关系战略决策——决策涵义决策是做出解决问题的决定并对后果承担相应责任的过程。做事VS决策：动手不动脑，动手更动脑。JACK参谋者VS决策者：嘴上说说，担子挑挑。秘书与市长；项目论证：九江大桥，汉芯事件做决策，拍脑袋做事情，拍胸脯出问题，拍屁股[思考题]决策的起点是什么？战略决策——活动内容与管理环节仔细酝酿与比较权衡各种可行、可选的相机抉择战略方案。1.弄清问题性质——质疑2.确定问题边界——探思3.制定解决方案——求解4.采取解题行动——实施5.动态反馈调整——权变战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设。战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知。经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。在整个活动过程的每个环节中，始终保持对环境变化的敏感性与内部响应的灵活性。战略决策环节——（1）弄清问题性质问题定义：实际情况与目标预期之间所形成的偏差，大到足以引起注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。关注重点：所作的问题描述中，哪是主观臆想？哪是客观陈述？哪些因素可控？哪些因素不可控？利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重（有所为有所不为）确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查战略决策环节——（2）确定问题边界选择有趣、可解决的问题作为突破。确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件，以作为搜集资料及选择方案的依据。许多情况下，最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。战略决策环节——（3）制定解决方案战略决策要求也应该倾听不同的声音，对从不同认知角度提出的战略决策方案，在相互交流、尊重、谦让的基础上做出必要的折衷妥协。折衷妥协以不违反解决问题边界为前提。如：企业的资源、能力、信誉作为有机整体，不能随意进行拆解或分散；决策目标不能背离。妥协有时需要引进外部力量。如：在不确定环境中，面临有限资源约束，如果缺乏权威，众多决策者意见分歧，可能难以达成协议。积极寻求能够全面满足各方要求的创新性方案，以兼容并蓄来消除权威强制、被迫退让等做法可能造成的对于跨期共生关系网络的损害。战略决策环节——（3）制定解决方案之直觉方法方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力波斯人：醉酒决策，清醒分析。首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案的利弊；比较各方案的优劣；综合评价，提出候选方案。思考：奖学金评定方案？战略决策环节——（3）制定解决方案之理性方法示例（记者／文员？）准则1相貌2性格3年龄4职业5学历衡量标准姣好3端正2一般1。。相当3小３2大21。。本科3大专2研究生1分析综合评价权重54321好差方案A31123152329方案B232122432方案C2233134534比较ABCBACACBACC战略决策环节——（4）采取解题行动明确谁应了解此决策：通过内部有效沟通，使有关人员对业务现状与发展目标有清楚认识。弄清影响战略目标实现的障碍：属于组织管理方面？还是属于心理认知方面？找出这些障碍的责任人：只有明确谁对这些障碍负责，才可采取措施，真正清除这些障碍。确定需要及可采取什么具体行动，以清除影响企业战略目标实现的障碍。战略的高、新、远与操作性如何结合？关键在实施！战略决策环节——（5）动态反馈调整决策由人作出，而人受所掌握信息不全及认知能力不足等所限，难免会出差错。在信息时代，决策者往往远离事件发生现场，更需注意实际信息的搜集反馈。所以，既需要事先调研，也需要实施过程中动态跟踪、及时调整。找到企业决策的关键影响者，让人们知道到底由谁决策及决策的制订程序，从而心中清楚在遇到新情况时，自己到底可以向谁、以何种方式提交信息反馈报告或行动对策建议，以此加强企业对于环境的敏感与适应性。第4单元战略管理由谁做战略领导主要表现为：高层领导者——喜欢事必恭亲中层领导者——热衷于上传下达基层领导者——经常与上面对着干【思考题】当你认为上级的指示不正确时，该怎么办？在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是领导者的错位问题分析：当下属违反组织规章制度时，应如何对待？领导的角色定位规章没有错，行为后果对组织不利；规章没有错，行为后果对组织有利；规章没有错，行为后果对组织不利，但动机是好的，或违反的人是该组织的重要人物；规章已过时；。。。。。规章制度：假如没有特殊情况，就照此办理原则：在一般情况下，照章处理在特殊情况下，酌情处理特殊范围：目标一致；规章失效。酌情原则：目标有利原则。前提：情况紧急或条件确认责任：后果自负引子：领导的误区朝令夕改，优柔寡断老是悔棋和使用撤消键好大喜功，沾沾自喜小事不来做，大事做不来角色错位，越俎代庖导演当演员先入为主，印象用人不凭能力，而凭感觉因循守旧，固步自封躺在过去的辉煌中睡觉邯郸学步，东施效颦可学可用，不可尽套夜郎自大，目中无人贪天之功，争名夺利不分巨细，事必躬亲言行不一，不讲信用1、领导的概念（1）领导是一个社会组织系统（2）领导是一个动态的行为过程（3）领导即“头头”，多动头少动手：三挥手（4）领导＝带领＋指导＝领袖＋导师领导就是让不动的人动起来，