华为管理

华为管理2010.10inSZ华为管理通则第一部分提纲及时改变对事负责规范化以客户为中心内控与效率的平衡利益共享企业要一直活下去，不要死掉沿用过去的老办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去永不停息的华为变革19881998•直线式管理•矩阵式管理•96年市场部大辞职•事业部制•华为基本法•….•财务四统一项目•ISC项目•IPD项目•IT策略与规划•人力资源变革•分权体制变革2010•任职资格2005•海外管理复制危机意识是变革的动力10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许这样才存活了10年。《华为的冬天》冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造…华为的春天也一定会来临。《北国之春》对变革的认识什么是变革？就是利益的重新分配。比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。对变革的态度BlackBoardText美国鞋中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。《推进管理不断进步》变革面临的一个大问题，恰恰在于华为聪明人太多….不支持变革的干部，不能升迁…任总内部讲话提纲及时改变对事负责规范化以客户为中心内控与效率的平衡利益共享对事负责制背景当时华为机关臃肿，多余的组织、多余的流程环节、多余的干部很多，即官僚主义严重。执行流程的人是对事情负责，这种制度就是对事负责制；事事请示，是对人负责，就是对人负责制。《华为九大管理要点》本质是法治与人治之分人是有限理性的，法治的本质是团队协作、民主决策“对事负责制”是克服“因私废公”最好的办法“对事负责制”相对“对人负责制”，是管理的精细化、责任的精准化企业规模逐步变大时，法治是必然的选择案例对事负责更好让员工放开手脚、承担责任1.明晰的责任，有利于使命感、责任感的强化，本质是一种心理契约。2.员工责任意识不是灌输出来的，是“运作”出来的。3.“对事负责”消解人事矛盾4.实现“对事负责制”是一个过程支撑“对事负责制”的是流程化管理为战略描述：持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付对事负责制的内在原理：强化责权利配称一条可相对独立存在的规则叫规则环规则环的内核是责权利之配称规则环支配员工行为以责生利，利以导责以责生权，权以成责责权利提纲及时改变对事负责规范化以客户为中心内控与效率的平衡利益共享华为为什么要搞规范化？1.各级人员的管理习惯：中国式的人治、“差不多”2.重复工作、重复投入庞大3.没必要的“扯皮”在消磨着时间规范化是法治化的另外一面规范化降低协调成本指导性约束性工作流上的信息传递，不能靠“悟”或者谈判知识和经验的重用华为对规范化的解释就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板做，就已经职业化、国际化了，以现在的文化程度，三个月就掌握了。这个模板是前人几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。华为接待管理架构客户就餐管理表格确定就餐要求确定费用承担□公司全部承担□客人完全自理□公司承担接、送宴，其余客人自理□公司承担接、送宴，其余客人自行签帐□其它确定客人级别□A□B□C人数选择就餐酒店□住宿酒店（或包早餐）□国贸旋转餐厅（观光客人）早餐午餐和晚餐一类：□五洲宾馆□海王好世界□南海酒店□香格里拉旋转餐厅（自助餐）二类：□新世纪酒店□春满园酒楼□深圳湾大酒店□大上海酒楼□青青世界□麒麟山庄□大白鲨酒楼三类：□邮电会议中心□南蓉新酒家□科技园老四川□印尼海鲜酒家□燕惠□锦绣中华食府□海景酒店□欢乐谷麒麟阁□唐人食街□玖玖隆蒙古烤肉其他□确定接送餐酒店接风餐：____________送行餐：____________□在公司参观时可安排在公司客餐厅就餐□在外旅游可安排在景点用快餐确定接、送宴陪同领导接、送宴陪同人员：□总裁□公司副总裁□部门总监/副总监□部门总经理/副总经理□部门经理□指定领导□接待人员时间地点全程陪同人员：□总裁□公司副总裁□部门总监/副总监□部门总经理/副总经理□部门经理□指定领导□接待人员应事先了解客人风俗，尊重客人习惯；注意费用控制；注意控制酒水饮料并事先确认；注意签单时核对帐单；提醒酒店拒绝推销；安排就餐用车；接待重要客人应事先预订包房并与酒店确认菜单；应注意宴请礼节，如主、宾位置等；接待人员注意事项提纲及时改变对事负责规范化以客户为中心内控与效率的平衡利益共享人们常说中国的三家公司：–华为和联想都是各自领域客户管理做得最好的公司–海尔是家电领域客户服务做得最好的公司华为说：为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。客户需求是华为发展的原动力表层中层内层•普遍客户原则•视客如亲、真诚如一•培训客户、引导客户•客户化解决方案•长期感情投资•围绕客户搭建内部体系•围绕客户需求开展研发客户导向是营销的万有引力，也是管理的万有引力企业价值的最终兑现，是通过客户结果牵引过程客户是自由选择的企业以客户为中心全程以客户为中心，而非仅仅与客户接触的环节以客户为中心客户导向模型深入、精准以客户为中心也是一种信仰你最喜欢哪个银行，最不喜欢那个银行A.招商银行B.中国银行C.平安银行D.工商银行客户是创新的源泉-电子机票装修行业客户需求分析提纲及时改变对事负责规范化以客户为中心内控与效率的平衡利益共享内控是一种生存保障不关注内控的企业，朝夕可溃。全面风险控制标准——COSO-ERM风险管理体系必须最终落实到内部控制中去。企业进行风险管理的目的不仅仅是为了识别出风险，重要的是如何进行基于风险的控制。华为主要通过体制进行内控华为通过体系建设强化内控•全面预算控制需求•IT安全体系•成本控制体系•质量保证体系•审计监控体系任人以亲，是一种传统的内控手段，但是不够。华为对人员的控制1.强制轮岗制度2.员工保密协议3.金手铐控制4.信息安全部5.“高压线制”信任是一个过程，不是一个点华为审计财务审计项目审计合同审计离任审计流程审计专项审计…审计计划统计信息透明，IT支持内控的主要对象是“人祸”设计监督兑现责权利权生利责利失系利小于责（激励不足）责权失系权大于责责小于权（不能尽责）设计问题责不清晰责的分割不合理监督缺位兑现含糊1.“责”“利”失系2.“责”“权”失系3.“权”可生“利”总结寓内控于流程中法治化思想内核提纲及时改变对事负责规范化以客户为中心内控与效率的平衡利益共享利益共享的哲学基础华为认为：人首先是物质的，然后是精神的。博弈论与供应商共享利益华为采购以供应商关系管理为中心展开鼓励供应商介入到华为内部价值创造链中拒绝零和游戏，双赢谈判帮助供应商改进与员工共享利益员工持股的先行者高薪理念的先行者鼓励内部创业对竞争对手的态度与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益华为管理关键字：变革、流程1996年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才57万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。华为对人才的选育用留第二部分提纲策略性甄选压强原则用人人是物质的任职资格为轴心文化是一种记忆基本招聘原则最合适的，就是最好的不忽悠，双向选择双部门决策招聘要求规范化、标准化、模板化招聘依循公司战略布局需求而变重视毕业生招聘可塑，对抗世俗弊病围剿式招聘、培育式招聘重视岗前培训、洗脑提纲策略性甄选压强原则用人人是物质的任职资格为轴心文化是一种记忆能力大，权力大，责任大权力大责任大能力大结果导向在其位，谋其职工作安排，板上钉钉24小时开机团队化考核不打粮食的干部，不是好干部流程思想加班是无组织的思想改造民主生活会，批评与自我批评骂关键岗位都有备份常见企业干部弊病浑浑噩噩，难堪其任•不知责，能力有限，难尽责，劳而无功•尸位素餐，心不在焉以邻为壑，独自为战•地盘意识过强，缺乏协同作战精神，常因一隅而害全局挟重迫上，尾大不去•逼迫上级作出有利自己局部，而非全局最佳的决策营私舞弊，作奸犯科•违规违法，以权谋私干部管理资格认证后才能提拔培养接班人干部述职制度干部轮岗制度干部末位淘汰干部任职资格管理体系干部述职管理机制管理者决策授权机制干部资源池机制提纲策略性甄选压强原则用人人是物质的任职资格为轴心文化是一种记忆洞悉人性，以利尽责收入正三角工资奖金股票体贴的福利提纲策略性甄选压强原则用人人是物质的任职资格为轴心文化是一种记忆任职资格是华为HR的轴心招聘培训绩效激励任职资格管理体系关于任职资格标准任职资格的起源–NVQ的启示–HAY公司素质测评–IBM技能测评任职资格标准定义–指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了对工作人员职位胜任能力的要求。它来源于胜任职位的应负责任，任职者必须具有的素质、技能、知识、专业经验、行为规范等。任职资格标准的主要衡量要素知识技能与行为素质角年个月年品德绩效员工发展通道确定任职资格标准的过程行为标准开发的步骤确定标竿人物职位职责级别定义BEI提取要项形成素质模型确定行为标准特征业界标竿任职资格认证的程序个人申请主管推荐申请审核测试与考试行为认证评审反馈/颁证资格审核测试/考试评议评审学习（培训）管理体系学习地图知识目录学习途径知能模型学习发展实施流程积分规范内部讲师其它规范员工能力提升知能模型模块制度模块提纲策略性甄选压强原则用人人是物质的任职资格为轴心文化是一种记忆如何理解文化前置意义上的文化–我想、我期望、我规划、我设计后置意义上的文化–是企业运作实践的一种记忆、一种影像如何理解华为文化因时顺势反映的都是管理思想围绕强化员工责权利之配称而展开狼文化的背后垫子文化•官民同•专注工作狼狈文化•团队合作不让雷锋吃亏•鼓励做实烧不死的鸟是凤凰•坚韧•结果导向小建议，大奖励大建议，不鼓励•各就各位•脚踏实地骂文化•人人有惰性批评与自我批评•释放•反思胜责举杯同庆败责拼死相救•团队文化终极总结华为勇于向绝大多数企业习以为常或不敢碰的中国式管理陋规挑战，敢为天下先！END谢谢！王春强13923712968