KPI---绩效管理

主讲：马平慧主要内容什么是绩效管理？公司为什么要推行绩效管理？推行过程中发现了什么问题？有什么难点？如何解决与克服？公司绩效管理运行总结。一、什么是绩效管理？（一）什么是绩效？A.绩效＝完成了工作任务B.绩效＝结果或产出C.绩效＝行为D.绩效＝结果＋过程E.绩效＝做了什么＋能做什么（实际收益）（预期收益）完成了工作任务绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应、注重灵活创新的企业行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业结果＋过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么＋能做什么知识工作者绩效几种主要定义及适用情况对照表对“绩效”比较完整的理解：为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这种理解强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。公司目前推行对各生产单位、管理处室开展效绩工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。庞总在全面改善（TPM）讲座中提出：标准＝？问题＝？管理＝？绩效管理解决什么问题？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略及目标的一种正式管理活动。（二）什么是绩效管理？绩效管理的历史1813年美国军队开始用文字描述来评定军官的绩效；企业界在19世纪初，由一家苏格兰的棉花工厂，用颜色等级制度做为员工产出的评定标准；至19世纪末，绩效管理的焦点逐渐由个別员工的产出，转移到组织的绩效提升；20世纪60年代引入目标管理，但有缺点（只管结果，不管过程）；80年代，将结果导向与行为导向的优点结合，形成了绩效管理。它与组织扁平化，加强员工参与，充分授权紧紧相关；90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、激励员工的管理制度。绩效管理是一个互动、循环、纠偏的过程，不断通过Plan、Do、Check、Action四个步骤的循环逐步完善和落实。因此，绩效管理是一套管理机制、一套持续进行PDCA管理循环机制，而不是一个动作；绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环。绩效管理实现企业持续发展PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步进行企业绩效管理的根本目的在于系统地保障企业目标的实现，提高企业整体的绩效水平。制造型企业普遍存在的问题•生产过程控制不好，产品质量不高；•生产计划及物料管理不善，造成产品积压或库存过高，占用资金多；•劳动生产率和设备效率低下，事故、工伤、故障、浪费多；•生产一线人员紧缺，出现劳资关系紧张；•员工积极性不高，企业活力不够。（一）具备开展绩效管理的基础（二）哈轴企业管理的简要回顾（三）构建绩效管理体系背景（四）KPI关键绩效指标体系（五）实施绩效管理前后比较二、公司为什么要推行绩效管理？从需求层面上看：公司当前的经营业绩是未能够达到决策领导的期望；员工的士气、工作积极性、工作效率是未达了期望；作为公司内部对员工进行奖惩的可靠依据。（一）具备开展绩效管理的基础（二）哈轴企业管理的简要回顾：经营机制与企业管理：第一阶段（1986年至1992年）经济承包责任制经过35年的发展到1986年开始企业改革，在生产经营各方面推行了经济承包责任制。1987年对销售、供应实行专项承包。1988年制定了一定四年不变的承包方案，从而使责权利相结合的承包责任制进一步完善。第二阶段（1993年到2000年）股份制公司模式1993年，哈轴与新恒基集团合资组建了哈尔滨轴承股份有限公司，资本结构的变化要求管理机制的变革。1993年国家推出《公司法》，哈轴开始按股份公司模式改章建制。第三阶段（2001至今）责任中心管理模式（成本中心——只对其成本或费用承担经济责任）2001年，公司加强了低成本扩张工作，在企业改制、实现产权多元化方面又迈出一步。对企业的主要经营机制是实现责任中心管理。逐建引入科学管理理念和推行现代化管理方法。公司于2009年开始对各生产分厂推行生产、质量、成本目标的绩效考核工作；2010年进行“全厂经营绩效统计”资料搜集汇整，并参考历史数据平均值及公司领导的目标等，开始导入绩效管理体系，但因种种问题而没有在全公司范围内得到贯彻与落实；2011年年初，在公司领导和经营管理顾问（百伦公司）的指导下，由综合管理部主导推行绩效管理体系，通过生产、财务、质量等部门领导对2009——2010年绩效管理推行中问题的探讨与分析，构建了基于公司战略、使命和目标的KPI绩效管理体系，并实现了绩效与薪酬挂钩。（三）构建绩效管理体系背景（四）KPI关键绩效指标体系企业基本管理企业绩效管理企业价值管理构成要素资源、结构、流程、职位目标、策略、管理资本、知识、劳动、企业家管理领域基础管理管理控制系统公司治理管理导向运行正常产出高效未来收益丰厚导向类别满意目标（ACCEPTGOAL）最佳目标（EXCELLENTGOAL）经济目标（ECOMOMICGOAL）管理工具标准化KPIEVA、资本定价管理全程战略管理战略制定——战略实施——战略管理1、关键业绩指标（KPI）体系的核心作用KPI是战略实施过程中的核心内容，KPI体系也是战略实施确保目标达成的重要工具和手段。2、关键业绩指标：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。3、KPI管理思想的诠释：关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。4、关键绩效指标KPI的重点所在：（1）KEY是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成目标的关键路径和价值的增值的过程。（2）Performance与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。（3）INDICATOR是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识5、确定KPI的步骤：愿景公司战略（挑战）关键成功要素KSF工作目标公司级KPI部门级KPI员工级KPI头脑风暴法基于公司年度生产经营总目标以及现实运行中的需要，由公司决策层进行头脑风暴式的反复讨论，最终确定公司级KPI关键绩效指标；各单位中层管理者结合本单位的职能特点，依据公司制定的KPI关键绩效指标，进行分解并落实到具体的管理活动中。可以得出：可以将企业目标通过组织结构体系，落实到管理者个人，使企业目标和管理者责任人有机结合，使员工的日常行为与公司远景目标和战略紧密相连；可以实时地监控绩效，及时找到整体经营过程中的“短板”,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，改善责任单位的绩效，推动企业经营管理优化；建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心，有效地促进并判断目标的达成情况。公司目标和我什么关系呢？总是有人在嘲笑公司目标公司目标员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的个人或者团队的努力方向实施前实施后（五）实施绩效管理前后比较：（一）认识上的问题：1、对推行绩效管理心理上有畏难情绪：哈轴作为一个老国营企业，60多年的历史造就了哈轴特有的文化，但也面临着设备老化、人员多、企业负担过重、经营困难等诸多问题，导致变革的内在动力不足。很多人认为新的管理理念对哈轴的现状不适用，是一项额外的工作，在推行绩效管理初期存在着畏难情绪。2、在观念上将绩效管理等同于绩效考核：有不少人认为当前推行绩效管理就是绩效考核。其实，绩效考三、运行中发现了什么问题？有什么难点？核是简单的根据指定的目标和标准进行考核，以考核的结果作为薪酬发放的依据，强调事后总结；而绩效管理侧是事前、事中和事后考核的统一体，侧重信息的双向沟通，所以说，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，它忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。3、在思想上认为绩效管理只是综合管理部的职能：作为公司的管理部门，我们主要是为公司的运行及各职能单位提供支持和服务，承担着为各个业务部门之间横向的组织和协调工作。绩效管理的功能是为企业战略服务的，因此，不仅仅是某个部门的事情，公司各级管理者都是其主要负责人，应主动参与到绩效中来，承担起各自的责任。个别关键绩效指标的设置不合理，部门实现差异性大首先，个别关键绩效指标设置忽视了与其它部门的横向联系，割裂了部门之间的协调分工，不利于公司战略目标的实现。如：（1）在设置成品生产分厂“生产计划准时完成率”指标时，仅考虑分厂因素，并没考虑外购套圈采购及时性对分厂的影响。小型球轴承分厂外购套圈量相对较大，影响其月产值的完成，又影响生产计划准时的完成率。于是，从5月份开始对生产管理部增加“采购计划准时率”指标。（2）环境安全保卫部对各分厂的安全生产具有监督管理的职能，当分厂有安全事故发生（工伤），会对其进行相应扣分。而安全环境保卫部的（二）绩效指标的设置及考核方法的问题“工伤事故频率”指标目标为5‰，现在公司总人数在4300人左右，意味着每月发生5起工伤，安全环境保卫部才有绩效扣分，显然目标值设置不合理。其次，虽然指标设置时考虑了辅助分厂计划的准时完成对成品分厂的影响因素，但是由于管理职能的缺失，对辅助分厂计划的准时完成情况掌控不高，导致与成品分厂反映不一致的问题（到各分厂调研了解）。（三）未实现激励效果的最大化，缺乏绩效改善措施首先，某些绩效指标与绩效激励在设计上以季度或年度为周期，不便于将绩效管理与绩效改善相结合，由于绩效周期太长，更像是“秋后算帐”（如：盘亏）。无法通过绩效管理对问题产生及时有效的反馈，推动当期经营改善，实现业绩提升。其次，月工资水平偏低，绩效情况影响的工资额度较小，使绩效与收入关联度很低，无法做好绩效管理与经营业绩（战略）目标、激励措施之间的相互平衡，而造成公司希望通过绩效管理提升经营业绩，员工希望通过绩效管理提升收入的矛盾。在利益目标不一致的前提下，引发员工与管理层对绩效管理的关注度下降。（四）管理基础薄弱，反馈不及时，信息不通畅由于管理机构庞大、管理人员过多，管理松弛，基础工作薄弱的状况，致使绩效数据的提取和采集成为考核的重点，也是难点。存在着某些绩效数据的收集整理不及时、不准确的状况。信息化管理基础不好、不扎实，KPI绩效指标的考核大大增加企业的管理成本，有时数据采集的不及时，不准确，不能为经营决策提供依据；应该说，目前公司推行的绩效管理是具有一定意义和作用的，但是还没有从根本上改善公司管理基础薄弱的现状。所以，为适应公司发展需要，应逐步引进和推行符合哈轴现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首