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医院品牌建设途径—运营变革“制造”升级主讲人：飞飞鱼•现在是个患者需求多变的商业时代，市场竞争日益激烈，上到医院高管，下到基层员工都要关注医院的运营的细节。•那么医院应该如何加强和改善医院管理中的运营细节，如何提高绩效和医疗水平呢，提高医疗、服务质量，减少与预防重大的医疗事故与纠纷；医院如何进行品牌经营等等。•以患者的满意度(价值)为中心，思考尖端的新的运营模式，通过运营变革，提升医院绩效。“制造升级”！一、医院运营细节高超医技•（一）运营细节•1.首先怎么样通过我们优质服务，精湛医技迎合患者。“合”字有划线。“合”就是让患者满意。•例如简单的文明用语•什么时候该说，说到什么程度合适？•说太多了？•用到恰到好处？•例：１）50多岁的中年妇女，人长的有精气神，年轻，城里人，有一定社会地位。•例：２）是50多岁的中年妇女。但是农民，没有什么文化底蕴。•这就是城市与乡村的区别，不同层次的人，不同社会地位的人的区别。也就是学会“迎合患者”学会怎么样去和她交流。何谓理想的迎合患者患者愉悦的心情尖端的医技水平双赢•讨论：分成四组，讨论“怎么样迎合患者？“3分钟时间，每组选一个代表发言。讨论内容“工作中都遇到过什么样的情况，你怎么迎合患者的？”•２、不能省的成本•“不能省的成本”是什么？•是我们的服务质量。•3、在提高服务意识、服务质理的同时，可有时候员工并没有“与时俱进”。•例一：某位患者正为复杂的就诊伤脑筋，一位美女护士正好路过，患者看到救星，赶忙上前，陪着笑脸恭敬的问：“医生，请问我有点肚子疼，该找谁......。可我们的美女不会停下脚步，边走边回答：“我不知道，你去问医生”。患者得气得差点昏迷，每个人都有看病的经历，同样的心情也都曾有过，如果是我们自己，这时会怎么想？如果我们的护士能停下脚步，微笑着去倾听患者的诉说，热情解决他的问题，他一定会心存感激，也一定会放心的把自己交给医院。•例二：两位白发苍苍的老人相互搀扶着进了医院。首先，我想说真的感谢他们，感谢他们对我们医院的信任!也许是年纪大了，他们更需要人的帮助，如果他们走进医院，就有人热情的上前帮助他们就诊，告诉他们流程，或给一句暖人的话语，那么两位老一定会感觉到亲人般的温暖。•这些当然是很片面的，但从这些小细节上，我们可以看出加强员工的素质教育、提高服务意识是多么的重要。现在医院正在搞“科学发展观的学习”，科学发展观强调的是以人为本。树立以患者为本的思想，创造一个环境优美，温馨温暖的就诊环境，让患者去享受治疗!•4．一个人要有活力，做为医院也是如此•在美国有一个管理案例，当时美国华盛顿一家叫蓝色航空公司新成立不久，航空公司的市场非常激烈，公司总裁要求每一位员工对每一位旅客必须保持微笑，谁做不到就辞退她，开始有人不习惯，习惯以后就变成了它的企业文化，客户就感觉非常好，就是那种微笑，非常自然的微笑。•我们为什么要求窗口行业，微笑上岗，准点上岗，就是这个意思。前几个月我们做过礼仪培训、精气神培训，那么现在我们就应该运用到实际工作中去，来考核我们培训的后是否都执行了，是否都真正学会了培训的所有内容。当然以后我们还将陆陆续续做这方面的培训，培训的内容也在不断的增加。让每一位员工真真切切地学会文明服务，不只是做在形式上。•三、做企业做医院最大的忧患就是没有忧患意识•（一）忧患意识•什么意思呢？无论哪一部门的员工都应把医院视为自己的家一样。你在自己的小家是家庭中的一员，在这个大家庭里，也同样是家庭里的一员。•例：格力集团就使用了这样的途径，她们提昌“开源节流”，纸要正反面使用，传真纸的反面必须写字，如果被领导发现没用再次使用，要罚款的，或者开除。这是老总董明珠给全集团定的规定。她也是给自己定的。她自己说，如果我被别人发现没有二次使用传真纸，那么要罚款一万元。试想一个拥有上亿元的集团老总都能从小事儿，小细节着手，想尽办法为企业创效益，更何况我们才处在发展中民营医院，又怎么能放弃这种简单可行的方法呢？•从简单的节约消耗比如一支笔、一张纸、一个市内电话等等。天长日久，积少成多，消耗的比重大了哪么就要在全院的总营利中去除这部分。那么最后分到个人手里的绩效也会有所减少。因为家的财富是你创造的，是大家创造的，你消耗多了，就是迁就别人的绩效也跟着少。这只是举一个小小的例子，只拿消耗做例子，类似的原因很多。•（二）“毛巾拧水”的原则•这是节省的原则，很多工作中经常能用到“毛巾拧水”的原则。•最直白的说，毛巾上有水，擦桌子，就不干净，可能还需要再擦拭一遍，这样不仅浪费水还消耗了大量的人力物力。如果把毛巾一次拧干，再擦拭任何地方都不会再出现水汪一片的现象。把它运用到工作中，试想会创造多少财富啊！•四、运营模式的变革•1.求大为要•“求大为要”指的是选择科室时，要对科室未来发展前景要有一个清晰的判断和预期，尽管起步时不能数一数二，经过运营细节，经营改变，将来就能让医院成为“数一数二”的医院。•选择科室我们现在做的很好，我们现在选择了现在最热门的科室（我们选择的是妇科、不孕科、男科）都是热门学科，剩下的就是人员的匹配是否合理，和匹配的人员是否适合。•2.人才到位•以人为本的管理习惯，决定了实施中需要类似中药固本培元的方法•例：我们现在各种条件都具备了，但是好的科室，不能给我带来更好的回报。我们的患者量下降，没有给我们带来更大的效益。为什么呢？因为人才没有匹配得当。•所以说无论是选人还是选科，如果处理得当，都是殊途同归的。•但是相对而言，最关健的还是人才的配备。不能物色到合适的人才，一切都是空中楼阁。•五、患者的满意度（价值）为中心•（一）医院的每一位员工都要学会“以患者为中心，提升患者的满意度”的经营理念，要做到能“增加患者量的有形效益，但让医院获得更多的是”员工同仁参与“的无形效益。•例：有一位名人说过，“人必须给自己压力，必须对自己负责，对家庭负责，对社会负责。我说我們应该对医院负责。•例：科室建立，人才无法跟进，那就是我们有再好的设备，我们的医疗质量，服务水平跟不上去，那么患者治疗几天，没有一点效果，广告投入再多，只能是打水漂。我咨询过好多患者，他们是通过很多种途径到我们这来的，一大部分是以信任的态度，是一传一传的得到的消息。试想如果我们的技术水平不行，或缺少完善的服务质量，也就是没有高素质的人才，试想患者在治疗没效果的情况下自然不会再来，也会告诉别人别再来，这都是因为患者的满意度没有达到。口啤不能提升，患者量下来，使整个经营绩效就下滑。•患者的满意度是我们获得成功的前堤，我们的知识和医疗技术水平来自于广大患者，我们每走一步都离不开患者的关注与支持，这是中国许许多多成长性医疗机构需要面对的共同难题，而“仁济医院”希望在这个进程中，成为“引导医疗管理变革”的先行者。•五、调整脚步从心出发•综上所诉，各种原则，规定的首要条件是员工调整脚步，从心出发，这样让我们的心情“阳光起来”，让我们的事业“阳光起来”让仁济医院成为民营医疗机构关注的焦点。•六、成长性医疗机构遇到最大的问题是什么•它的成功模式不是预先设计好的，它的商业模式是在模索当中不断进行调整。•像我们这一类的医院归属于“成长性企业”我们要创造有价值的患者（客户）而不是单纯去追求数量。•七、成功背后的秘决•1．从长远和整体角度，从医院规模，应用水平，行业特点，业务范畴，实施方法等综合因素，去帮助医院整体规划。•例：TCL有一句名言是“速度冲击规模”几年前，TCL是一个只有几十亿流动资金的企业，怎样去打败长虹这样一个有100多亿流动资金的蓝筹股企业、去和它较量呢？管理专家总结了一句话“速度冲击规模”，就是说要让企业的资历金周转速度足够快，假如能让企业的资金周转速度快十倍，10个亿乘以10个亿就是100个亿，这样就可以去和长虹较量了。所以TCL在规划建设期企业的发展时，提出了很明确的目标，就是“速度冲击规模”。我们现在也面临这样的问题。我们要不断的创效益创效益，达到一定资本后，再去帮助医院整体规划。•八、新挑战的出现使医疗机构有前所未有的变化•我们在未来将通过员工竞争上岗和末尾淘汰式的考评制度，促进医务人员利用业余时间认真系统的学习专业理论知识，同时认真总结自己以往的工作，能够认识到自身的不是之处，明确自己乃至整个医院未来的发展方向。结合医院实际情况，让我们在学习中探索、在探索中消化、在消化中研发出具有仁济特色的方式方法。我们的发展方向就是建立起最好的，最有沈阳市特色的民营医院。•1．修好资金蓄水池•业绩如果能长期增长，那么他的核心因素就是一个又一个的运营创新•那么第一项就是修好“资金蓄水池”那么这个蓄水池怎么能让它满。资金怎么能让它多呢，希望仁济医院能够在现在这样市场经济大潮中再续财富链条，抢占医疗行业的下一步商机！•我们现在怎么抢呢？我们应在治疗上除部分拥有专科特色外，能吸引患者最重要的因素就是自身严谨的管理水平和高超的医疗技术，只有通过高水平的管理才能组织好庞大的医疗市场网络，才能保证临床医生提供给广大患者高品质的服务及精湛的医技水平。•用制度实行统一管理•运营变革的实质就是对医院提供给患者的医技水平或医疗服务的流程进行创新，这要求我们的制度更严格化，用制度统一管理。从而使医院立于不败之地。•所谓医疗服务流程创新就是对医疗服务进行再思考、再设计，用新的方式来做事情，以传递更大有价值的东西给我们的患者。就好比刷牙，以前用树叶盐，后来用牙膏牙刷，再到现在的电动牙刷。•现在需要我们通过不断尝试不同应用模式来探索最符合自己管理需求的健康之路。那么将来一串串令人“窒息”但真实而跳跃的数字，更让我们震撼于“制度升级”后民营（仁济）医院的无穷魅力！也希望这次培训让这个寒冬成为我们的暖冬！