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战略三部曲之三（3）—读约瑟夫.兰佩尔/亨利.明茨伯格《战略过程》（3）2017-09-26管理者不是组织全部，一个健康的组织无法依赖一个又一个英雄。它是一种社会系统的集合，能在领导者的变化中自然地存活下来。如果你想要评价某位领导，那10年后再来看这个组织。实际上，沉默可能是最好的管理方式。这样人们可以说，“我们自己做决定，因为我们自己在做事情。”——亨利.明茨伯格《沉静管理》《战略过程》主题图：战略、力量、情境战略+战略家战略制订战略分析战略形成战略变革组织合作价值观认知技术全球化力量初创成熟专家创新多元化情境战略过程第三部分：战略情境组织能通过情景探寻到特定的战略、结构和过程。世上没有管理战略过程的“唯一最佳方法”。每种情景都有其内在的逻辑——一种处理各自失误的整体方法，使得其中的业务更加容易管理。阅读资料：《创业型组织》（亨利.明茨伯格）创业型组织基本结构组织的结构简单、松散，员工很少，岗位职责不清，管理层级很少，权力集中在能够发挥巨大影响力的CEO手中，各层级报告关系更加直接、随意和无规则。组织环境企业管理者就是企业的所有者，企业面对的动态环境要求组织采用灵活的结构，会小心避开复杂的市场，而坚守领导者能够了解的利基市场。内部战略的形成创业型企业需要具有远见卓识的领导者；成功源自CEO对事物的深刻认知；努力让“过去”重现，并且通过适当授权，以取得特定支持者的支持。组织构造的前因变量创业精神与战略愿景的创造紧密相连。战略具有领导者深思熟虑的特点。创业组织的领导者是关注的焦点。创业者需要依据环境的变化做出积极的响应和组织调整来适应。结论创业兼具优势和劣势。创业组织的权力集中于一人，这使得创业组织成为最具风险的组织；它的一大优势是使命感；但员工更容易产生成为“为他人牟利的工具”感觉而失去动力。阅读材料《新兴行业中的竞争战略》（迈克尔.E.波特）新兴行业的竞争战略结构特征技术上的不确定性。战略上的不确定性。初始成本较高，后期成本聚降。在行业的萌芽阶段新公司会大量涌现。环境特征消费者都是首次购买者，公司销售的重点是介绍作为传统产品的替代品的新产品。新兴行业的经营策略都是快速应对的短期策略。政府或非政府组织常常会给新兴行业的企业提供多种补贴。早期新兴行业的流动壁垒主要是：专有技术、分销渠道、性价比适当的原材料和其他生产要素、由经验产生的优势和市场风险。阅读材料《新兴行业中的竞争战略》（迈克尔.E.波特）新兴行业的战略选择塑造行业结构：新兴行业的优先问题是企业塑造行业结构的能力。行业发展的外部性：新兴行业的企业如何在促使行业发展和追求企业自身的狭隘高利润之间达成平衡是一个关键的战略问题。供应商和渠道不断变化的角色：随着行业的发展扩大，实力增加，新兴行业的企业必须准备应对供应商和分销渠道可能发生转变的趋势。不断转变的流动性壁垒：在行业发展扩大的过程中或行业成熟以后，行业遇到的流动性壁垒常常会被不同的壁垒所取代；阅读材料《新兴行业中的竞争战略》（迈克尔.E.波特）新兴行业的企业竞争选择进入的时机企业的形象和声誉对于购买者而言非常重要。学习曲线非常重要，因为经验难以被人模仿，企业不会被随后的技术升级换代所淘汰。客户忠诚非常关键，第一家供应商和第一家客户都会互惠获利。为获取绝对成本优势而尽早参於与原材料的供应商和分销渠道的结盟。战术举措对原材料供应商的及早承诺有助于在原材料短缺时获得竞争优势。即使尚未真正需要融资，新兴企业也需要在利用有利时机及早进行融资，有利于降低企业的资金成本。阅读材料：《创业者如何制定有效战略》（阿玛尔.拜德）创业者的简洁战略原则快速筛选机会；删除没有前景的机会创业者需要根据判断和思考，而不是新的数据，来删除不具竞争优势的项目。简要分析各种创意，选定创业目标创业者根据自己的愿景选定自己创业的目标和利基市场。创业者需要能够获取他人的资源，借力打力，以小博大。结合行动和分析，随时准备改变“航道”在新兴行业的创业者，竞争的时效性往往比竞争的效益更重要，创业者要更关注机会的利用，而不是风险的规避。阅读材料：《创业者如何制定有效战略》（阿玛尔.拜德）新兴行业创业者的竞争基础专有资产与快速行动企业的盈利能力很大程度上取决于它所拥有或控制的资源和专有资产，而它的生存和发展取决于的运行速度和效率。测量吸引力创业者应该测量潜在投资项目的吸引力，即与其它投资机会相比的风险和收益，一个有吸引力的项目应该能够提供可观的回报，并足以补偿针对此项目的排他性投入。适度规划和分析新兴行业的创业者只做有用的规划和分析，并且只在必要时做出主观判断的决定。创业者必须抵制无限调查的诱惑并且相信自己的判断。阅读材料：《创业者如何制定有效战略》（阿玛尔.拜德）新兴行业创业者结合行动和分析按部就班执行分析任务创业者不会一蹴而就，只是开展必要的研究，以验证下一次行动或投资。迅速堵住漏洞创业者遇到任何问题或者风险都会开始寻找各种解决方案。分析的目的是要考虑下一步应该做什么，而不是考虑下一步不应做什么。传道式的调查创业者总是混淆调查和销售的界限；创业者一开始就不仅是在寻找观点和信息，还需要寻找投资资源。精明傲慢的创业者创业者之所以愿意按照粗略的计划和初步数据采取行动，常常是应为收到一种近似于傲慢的自信的驱动。第14章管理成熟企业大型组织在稳定时期依赖正式、周详的计划，但处理变革时这些机会似乎不和时宜。在科层组织里，人们之所以抵制变革，其主要原因是他们应该这么做：这些组织原本就是以追求稳定为目的的。……“企业内部创业”，即成熟组织内部鼓励和激励自主创业行为的制度。初看起来，成熟组织内部的企业创业这个概念似乎自相矛盾。……不过，它的确表明，历来被众多规章制度、条条框框压制的创造力和主动性终于找到了一个疏通的出口。然而，有效的企业内部创业并不简单为员工提供发挥创造力和主动性的出口和平台，它必须和企业的战略联系起来。阅读材料：《机械型组织》（亨利.明茨伯格）机械型组织定义机械型组织都是按部就班执行日常的经营活动，绝大多数工作极其简单而且周而复始，所以这类工作具有高度标准化特性，如邮局、监狱和医院。基本结构这类组织以职能为基础的团队任务，组织结构为金字塔型，相对集权的决策过程，以及直线层与职能层之间存在明确分工的行政管理结构。特点高度理性的管理流程，严密的行政管理结构，精心设计的技术结构，职责明确的岗位分工差异，组织上下都偏好严格控制的管理方式，主要的风险是缺少标准的制订者和正确标准。条件机械型组织是大型、成熟企业的典型结构，它的创立年限足够使他制订所需要的标准；他们常常以管理运营工作的技术体系而著称，并且可以轻易开展规划，并实行有效的计划控制管理。阅读材料：《成本动态：规模和经验效应》（德里克.F.埃布尔）成本动态规模效应规模效应让大公司在消减单位成本上拥有比小公司更大的潜力，并可以提高运营效率，降低单位运营成本。但规模只是为规模效应提供了一个机会，能否实现规模效应，还取决于企业的战略和行动。经验效应经验效应可以使得成本随着产量增加而下降，它可以被衡量和预测，但它只能应用于制造成本的人工部分。价格和经验对于稳定的竞争市场，成本自然会随着经验增加而不断下降，但市场价格也会同样随之下降。注意，新产品的定价是基于消费者的预期成本而不是实际成本。战略的含义在一些行业，企业凭借一定的生产规模和经验效应大幅降低总成本；企业可以通过以快于竞争对手的速度积累经验，而获得重要的竞争优势。阅读材料：《成本动态：规模和经验效应》（德里克.F.埃布尔）经验效应的来源劳动效率持续重复性的作业，使得生产作业人员得以获得学习经验积累。专业化分工和技术进步专业化能提高生产作业人员完成一项既定工作的熟练度。新的生产工艺工艺革新和改进是生产成本降低的重要来源之一，对于资本密集型行业更是如此。生产设备的改善绩效按照最初的设计，相关的工作定额可能偏于保守。经验会以一种创新的方式提高产量和工作效率。资源组合的改变随着经验的积累，生产者能够适应各种更加便宜的材料资源。产品标准化产品和流程的标准化可以使得员工重复性作业，从而更容易积累学习经验。产品更新设计随着产品经验不断积累，生产者和消费者都可以清楚了解产品的性能和应用要求，从而更新设计，提高相关生产维度的绩效。阅读材料：《成本动态：规模和经验效应》（德里克.F.埃布尔）效率与效能的对比效率企业内部降低产品成本、改善技术、提高销售价格为效率目标。效能企业提高产品的客户满意度、扩大市场渗透率和占有率为效能目标。追求效率战略条件行业是否赋予企业强大的经验效应和规模性成本优势？是否存在让竞争者获得低价优势的细分市场？企业在资金、管理、技术等资源投入方面能否或是否已经为基于最低成本的效率竞争战略做好准备？追求效能的战略当竞争者能够给客户提高更高的性价比，或者消费者体验满意度更为敏感时，企业只能选择追求效能的竞争战略。告诫企业在选择效率竞争战略时，企业应该警惕产品效能会受到限制，企业难以开展创新和难以对市场变化做出快速有效的反应。阅读材料《科层制的创新》（詹姆斯.Q.威尔逊）科层制的创新创新和任务科层制的组织常常在理解新技术的重要性之前就妄加使用新技术。例如：一战时期各国对坦克的应用。在科层制组织，与现有任务定义一致的变革将被接受，但需要重新定义现有任务的变化则将会受到抵制。真正的创新是那些改变核心任务的创新，而大部分变革仅仅是对非核心任务的增加或减少。创业者往往能够促成边缘性变化。行政主管与创新科层制的中层行政主管在推动组织变革方面起到重要作用，但他们有可能刚愎自用，更依据自己的利益作出选择性支持变革的决定。企业高层主管的变革激励机制：1、如果管理主管需要得到一项决策的通知，他们就应该得到制订这项决策的通知；2、如果管理者能广开言路，他们就可以听到他们想听的信息；3、既然信息处理离不开专业部门，这些部门就会提供越来越多的信息证明他们存在的价值。阅读材料《如何开展企业创业》（K.拉马钱德兰）企业创业企业外部创业如果创业活动促使企业在现有组织领域之外成立半自治或自治的组织实体，这种创业称为企业外部创业。企业内部创业如果创业活动促使企业在现有组织领域以内成立组织实体，这种创业形式被称为企业内部创业项目。企业变革企业通过战略更新或重塑关键创想，对现有企业实现的重大转变，这种变革可能改变企业原有的内部和外部关系。企业创新企业对技术创新和管理创新的应用。阅读材料《如何开展企业创业》（K.拉马钱德兰）企业创业如何培养创业精神企业在成为“高效管理”的企业后，寻找和利用机会的能力会减弱；企业对资源管理的成功可能成为组织追求机会的障碍，因此组织需要具有开放的心态和对创新行为的激励，以保持企业团队的创业增长意愿和能力。聚焦式创业精神企业在组织创新或新产品研发时，应该选择具有开放心态、创新激情和变革领导力的员工负责，并减少组织中其他部门的限制性影响，保证其资源投入，并对创新的成果应用提供较高的制度性财政激励措施。聚焦式创业行为的挑战如果创新领导者或团队缺乏创业品质，这个团队本身就存在问题。外来创新者又往往难以适应企业内部的文化和环境；而对创新者的激进财政激励措施可能造成企业内部的不平等，这会对创新者形成内部协作障碍。组织范围内的创业精神成熟企业也可以通过全心支持组织内部的产品或工艺改善达到完全无关的多元化创意的各种创业行为的组织，这类企业的创意活动属于一种共享价值观和资源平台的利用，萨奇（1988年）总结为“深层次创业”。阅读材料《如何开展企业创业》（K.拉马钱德兰）企业内创业的精神培育激发企业领导者需要提供一种组织环境，以鼓励执着于有吸引力机会的员工能大胆地追求和利用这些机会。在这个过程中，管理层应该确保个人、组织和外部环境各层面保持充分互动。挑战企业管理层会面临二大挑战：一是确保对创业者授予的自由权限没有被滥用；二是建立必要的“防火墙”，以遏制企业内部创业活动所固有的潜在风险。控制组织禁止的行为给员工的内部创业行为自由设定了上限；为了遏制创业风险，企业管理层必须了解和控制整个创业过程；企业创业项目必须遵循创业过程的质量，而非创业活动的结果予以评价标准企业的内创业必须