搜索
主讲：陈泓冰缔造企业卓越绩效标杆管理专家介绍：陈泓冰中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、“标杆兴国论”的倡导者、“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人；“辅导式培训”创始人；清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、能源、电信等大行业高培中心特聘讲师、国资委同业对标高级顾问；先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训项目，塑造多个全国第一品牌，并使众多企业在短期内利润翻番。其中包括：中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、海南航空；中广核、中航油、中电力、中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等；国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司、中国核电研究院及多个电力、石油研究院；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司；潍坊市政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、三一重工等其他各行业集团性企业；数十家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等。分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化、精益化管理、执行力、管理哲学、品牌及市场战略及降本增效等相关课程，经培训现场出台后落实的方案已给各企业增效数百亿以上。课程大纲•第一部分：标杆管理实践•第二部分：标杆思维与卓越绩效实现路径•第三部分：指标分解与全岗位全环节的基准创建•第四部分：烟草企业对标管理的指标分析与问题•第五部分：（一天版内容）持续改进的创标文化与协同机制•（两天版内容）第六部分：各部门基准创建实施方案标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精益化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！一种创造工具模板的工具什么是标杆（基准）管理——21世纪三大管理工具之首“标杆环”你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就根本不可能控制它、管理它！第一部分：标杆管理实践卓越组织的共性——全方位的基准•GE第一次就把事情做对•法国电力公司•海尔OEC•丰田TPS、JIT•麦当劳•什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。有科学、精细的数据库才可以达到卓越绩效标杆就是预期要达到的目标与过程的参照标：在质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物标准化系统化数据化模板化标杆（基准）管理合理易实施•全面•成体系•科学•可量化•做细•做专业•做高效标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统必须有三个组成部分通过对标实现价值突破我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？从随意化到规范化转变由经验型向标准型转变内部对标流程对标功能对标竞争性对标•国内S公司对标国内优秀的D公司所使用的管理信息系统，经过评估，认为D公司所用系统还不够完善，便仅采用该系统的部分设计理念并与外部专家携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。历时半年，先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成。S公司正式确定选用SAP的ERP系统.其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。信息系统模块同业对标与流程优化成果：财务月结流程从12天缩短至7天；会计帐套从26套减少到2套；电费收入从基层至总部时间从3~5天缩短至自动实时到帐；使银行利息提高50%；系统内项目100%受控；综合报表的时间从原先手工5天到系统自动产生；项目成本核算从5天减到3天。库存周转率提高了1.8倍；采购物资数据量降低95%；供应商主数据量从2330减少到980。薪酬发放工作量从129人天下降到1人天；年度新增利润为3.6亿元，实际节省成本为3.2亿元。•通过要素对标完成降本增效“傅庆辉油槽”案例没有问题是最大的问题！喷油管有效接住从设备上滴漏下来的煤油挡油板挡油板挡油板：有效防止了油朝西周溅射飞溅的煤油顺挡油板流回设备中企业内部对标改善效果•每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天节省18元•接油槽全年节约：18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）•现场环境大大改善思考:一人可以节约多少？一岗可以节约多少？一车间可以节约多少？一厂可以节约多少？—公司可以节约多少？—集团可以节约多少？谁都知道积少成多的道理，但真正应用呢？是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？确立模范标杆•放轴承压盖的架子•用废料边角焊接的平衡缸架子快速学以致用——将学习到的方法迅速应用于对本岗位的工作分析中。他们关注了哪些要素？把什么作为参照物？对标管理中的跨行业（同职能）的突破思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外不在五行中•美孚石油要素对标：速度、微笑、忠诚度•“找最好的葫芦画最好的瓢”•从频临破产到国内500强战略部署——资源指标与分解跨行业对标案例要素对标最容易打开改善思路对标五星级酒店服务对标商业招商模式系统总体逻辑结构连锁管理应用分系统财务管理应用分系统：计划统计应用分系统人事管理应用分系统招商推广应用分系统服务管理应用分系统数据维护分系统ＰＯＳ终端子系统餐饮后台管理子系统食品流转管理应用子系统商品进货管理子系统货品库存管理子系统厨房事物管理子系统食品质量管理子系统耗损管理子系统顾客管理子系统加盟店财务管理子系统代理商财务管理子系统分公司财务管理子系统总公司子系统对标冷链行业对标生产企业对标销售公司对标丰田JIT理念对标用有理念对标超市管理系统“全面控制”什么？转变：骨干：我要辞职。。。副总：我没办法。。。董事长：控制不了了！国内第二大餐饮连锁企业国内600多家加盟、直营店年营业额超。。。亿元04年中国企业500强海外扩张利润每年。。。亿元跨行模仿是最快捷有效的创新善于发现问题的本质原因视频：为什么做不好发现不符合理念、战略的问题发现违背主脑的问题发现断层问题发现问题的能手也是解决问题的能手。发现问题的能力是标杆管理的第一能力标杆管理是针对有价值的事情不断地从细节着手创造更科学的标准！墨菲定律与扁鹊如何发现违反标杆管理原则的问题？管理就是不断地解决问题标杆（基准）管理是不让问题发生•处处立标杆•时时对标杆•人人创标杆剪刀思维的谱系图应用项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：•设定项目起点与目标，使之成为一条主线。•将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。•将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。•将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。•以此类推，直至达成项目目标起点目标第二部分：标杆思维与卓越绩效实现路径标杆（基准）四法之一——剪刀思维法有责任心不等于有能力负责课堂案例：接任某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属机构因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此时原职位空缺，调来领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一周后要求调回。主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干，但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门下属成员也没有起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门很多工作受影响，等年终报告出来后，发现公司整体业绩下滑。问题：1、该单位的哪些方面出了问题？2、都有谁该对此事负责？3、现在这个事情应该如何处理？标杆四法之二——从根本上解决问题的方法项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处罚。问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不规范工作有哪些？4、此类事件可否避免？如何避免？案例：投标您还看出什么问题？课堂案例：小马虎大损失某烟厂清洁工打扫卫生时，将窗户玻璃取下放置在生产线旁，工作后忘记归位。几天后，卷烟质检人员发现香烟包装纸破损，内有细小玻璃渣，经全面检验查明此事，结论为责任事故。该事故导致一千五百箱高档卷烟报废，损失数千万。事后省局开会将当事人及厂长处罚并通报处分。问题：1、都有谁该对此事负责？2、该事件因哪些管理工作不到位造成的？3、此类事件如何避免？4、您公司有没有同类型大大小小的事故？•作为主管，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。•一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。•每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。•抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事抓起？从片面对标到精细标准的全面塑造课后思考题：要求每个学员准备一个问题案例（本部门、岗位）瓶颈问题案例近期发生的工作失误某件重要工作进展缓慢屡禁不止的、常出差错的牵扯精力最多的没做到位的某同行业一件事做得好，我们那件工作做得不够好，现状如何？。。。。。。创标文化岗位标杆战略指标项目对标从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！第三部分：指标分解与全环节基准创建最直接的落实精细化管理的方法丰田维修接待流程标准中的检查核对要点工作标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？岗位基准创建中的价值要素管理在关键环节中确立可量化的标准不可衡量的的标准快速接听电话及时回复对待用户要热情可衡量的服务标准铃响三声内接听电话24小时内回复3米微笑服务满意度工作项目工作模块1工作模块2工作模块3一级指标1一级指标2一级指标3二级指标1二级指标2。。。二级指标1二级指标3二级指标2。。。。。。。。。三级指标1三级指标2三级指标3可量化标准1定性标准3可量化标准2措施1。。。措施2。。。措施3。。。措施4。。。措施1。。。措施2。。。佛教因果与道生万物体现管理哲学工作项目指标分解与数据库建设标杆四法——要素建模法相关标准完善标准体系建立管理中•没有做不到位的人•只有设计不到位的标准标杆环对标改善精益基准创建问题断层职责标准保障措施标杆（基准）数据库人的原因还是事的原因？为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些指标是我们需要的？1、明确改善的出发点是重中之重第四部分：对标管理的指标分析与问题客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。——ABB巴尼维克竞争性分析客户需求档案客户满意度人均收益比各项支持流程及措施服务周期时间各项业绩指标。。。。过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象该项目本标杆项目核心竞争力ABCD人均产值利润率人员密度技术指标客户投诉率正差距负差距业内最佳无差距各模块都可以通过对标来实现改善08年本业务业绩表自我对比支持管理体系单位成本信息管理能力绩效考核手段成本收益比服务标准化工资性支出。。。。确定主要改善方向•客户满意标杆？•激励机制标杆？•成本管理标杆？•服务改造提升标杆？改进机会数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对卓越绩效评价比分对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有了解客户需求？我们的服务问题是否与支持体系有关？管理