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战略管理培训讲义目录•中国企业战略管理中常见的问题和误区•战略管理的关键问题•战略分析中国企业战略管理中常见的问题•“老板”战略现象•流浪汉现象•追星族现象•见异思迁现象•航母情结现象•事后诸葛亮现象老板战略现象靠领导人的个人能力和意志进行管理，以领导人的直觉判断为战略选择依据在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统流浪汉现象企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，追星族现象“东施效颦”盲目跟风•缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云”•不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。见异思迁现象短期利益导向不良后果企业往往经不住利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，……原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果却在运动中消灭了自己。战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。航母情结•思维方面：贪大求全•业务方面：容易陷入多元化陷阱•管理方面：协同作用不明显许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭事后诸葛亮现象当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行对企业战略认识的六大误区企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念“应景式”的企业战略观多元化战略已无“市场”。愿景只是企业对外宣传的一块招牌。战略只是发展模式的比较与选择。“一蹴而就”的企业战略观。企业战略只为击败竞争对手。目录•中国企业战略管理中常见的问题和误区•战略管理的关键问题•战略分析战略管理•什么是战略•战略管理的五项任务•战略层次•战略管理步骤什么是战略军事视角：组织军队、赢得战争、达到目的的艺术经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。实用的说法通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中（1）确定企业的经营方向；（2）确定企业的经营范围；（3）使用或开发竞争优势；（4）满足市场和企业的需求；（5）达到组织协同的效应战略的视角战略管理的五项任务明确战略展望设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整愿景Vision用文字描绘的企业未来图景1.从发展的角度陈述•索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司•波音，1950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2、从战胜竞争者的角度陈述•菲利普，50年代：击败RJR，成为世界第一烟草公司•耐克，60年代：粉碎阿迪达斯•本田，70年代：摧毁雅马哈3、从相关角色的角度陈述•斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛4、从内部改造的角度陈述•通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司•罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司企业使命Mission麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。英特尔公司：全球新计算机行业最重要的供应商。微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。目标体系公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。目标由四部分构成：•目的•衡量实现目的的指标•企业应该实现的指标•实现目标的时间表你测量不了的事情，你是管理不了的，只有那些能够被测量的东西才能被完成。----比尔.休利特惠普合伙创始人目标举例通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在1998年之前，达到存货周转率１０倍、营业利润率１６％的目标。3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。战略层次公司层战略业务层战略职能层战略公司战略根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素业务战略（经营单位战略）资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。业务战略是由具有共同战略因素的部门组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。职能战略也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。协同作用是职能战略的重要因素。战略类型1、根据战略发展势态稳定战略发展战略（进攻型）收缩战略3.根据企业确定的战略中心分类市场战略产品战略质量战略成本战略2．根据决策者对风险的偏好分类风险型保守型4．根据产品与市场的组合分类市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多种经营战略5.其他战略类别一体化战略。多样化战略制定战略的步骤外部环境分析重申战略展望企业资源与能力评价设立战略目标和财务目标制定、评价和选择战略建立资源能力构造组织预算决策实践奖励战略制定战略实施战略评价战略实施创建支持战略的文化，行使战略领导权利评价业绩监测环境采取调整措施目录•中国企业战略管理中常见的问题和误区•战略管理的关键问题•战略分析战略分析一：环境分析宏观环境产业环境宏观环境分析分析宏观环境应从以下四个方面入手：–科技技术变革–政策法律变更–社会文化变化–经济环境好坏环境分析方法：•EFE•SWOT一般环境构成图经济政策GNP可支配收入利率汇率投资经济政治产业政策政权稳定性立法政治联盟技术技术发展技术的产业影响技术的社会影响社会文化价值观念改变生活方式工作态度人口影响自然地理位置气候条件资源状况关键战略环境要素权数分数加权分数西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.9主要竞争对手采取扩张战略0.220.4信息系统计算机化0.240.8总加权分数12.7战略环境要素评价模型示例外部因素评价矩阵（EFE）评价值加权平均值评价值加权平均值评价值加权平均值市场份额0.230.620.420.4价格竞争0.210.240.810.2财务地位0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户信誉0.130.330.330.32.22.8综合加权评价值12.3行业关键战略环境要素权重行业关键战略环境要素评价矩阵示例本企业竞争者1竞争者21、识别外部因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。产业环境分析•产业竞争状况•产业生命周期波特五力模型供应商议价力量企业间竞争行业/产品生命周期导入期最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资，有一些退出时间销售额•用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用ΔY（销售量增量）/ΔX（时间增量）来判断。当ΔY/ΔX的比值大于10％时，属于产业成长期。当ΔY/ΔX的比值在1％－10％之间，属于产业成熟期。当ΔY/ΔX的比值小于0.1％，或出现负值时，产业进入衰退期。产业寿命周期的定性分析产业价值转移产业间的价值转移产业链上的价值转移战略分析二：评估公司的资源和能力•内部因素评价矩阵（IFE）•公司面临哪些资源强势和弱势•公司内部资源描述矩阵•认识和评价企业的核心能力内部因素评价矩阵（IFE）关键内部因素权重评分加权分数流动比率增长至2.520.0640.24盈利率上升到6.94%0.1640.64员工士气高昂0.1840.72拥有新的计算机信息系统0.0830.24市场份额提高到24%0.1230.36法律诉讼尚未了结0.0520.1工厂设备利用率下降至74%0.1520.3缺少一个战略管理系统0.0610.06研发支出增加8%0.0810.08对经销商的激励不够有效0.0610.06总计12.8内部关键因素评价矩阵示例注：评价值涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势优势劣势1、识别内部关键因素。2、赋予各个因素以权重，从0-1。3、为各关键因素进行评分。4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。公司内部资源描述矩阵•转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；•利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资源利用度资源转移性低低中中高高核心能力核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。Chaparral钢铁公司是美国十大钢铁公司之一，它是一家不足1000人的企业，但多次创造了世界生产率记录，并且是第一家赢得日本质量认证的美国企业。该公司允许竞争对手参观其工厂和车间，因为“他们无法所我们最好的东西带回家”。Chaparral以其低成本和高技术而闻名，但它的核心能力却是“将技术快速转变为产品的能力”。战略分析三：做什么确定战略展望(业务领域、发展方向）明确发展目标选择相应的战略哈默的故事哈默30年代初从前苏联回国时，正值富兰克林·罗期福入主白宫的前夕。当时，面对美国所遭受的严重经济危机，罗斯福提出了旨在尽快摆脱危机的“新政”。新政的主要精神是设法刺激私人投资；以大量货款和津贴挽救工商业；实行通货膨胀以提高物价；消除农产品生产过剩；增加就业等等。尽管当时罗斯福尚未就任总统，新政尚未实施，而且还有一部分人对“新政”最终能否被采纳和实行持怀疑态度，但哈默却认为“新政”肯定会成功，因为他潜心研究了当时美国总的政治经济形势以及罗斯福入主白官的可能性。结论是：罗期福不久肯定会成为美国新总统，新政也必将会得到全面实施。由此，他进一步推断，1920年公布的禁酒令不久也会被废除；禁酒令废止以后，美国市场上对酒的需要量将会在短时期内空前激增。也就是说，届时市场上将需要数量空前的特制白橡木酒桶。由于多年禁酒，当时美国市场上已没有酒桶。哈默想到了自己曾居住多年的苏联。那里有大量质地优良的桶板可供出口，价格便宜许多。他赶紧向前苏联联系，订购了几船桶板，并且在纽约码头前苏联货船到岸的泊位附近建造了一座比较简陋的临时酒桶加工厂。而后，他又在新泽西州的密尔敦建造了一座设备先进的“哈默酒桶厂”。当后者开始大量产出酒桶的时候，正值废酒令被国会废除之际。面对似乎突如其来的市场变化，美国各地酒厂纷纷仓促上马，生产啤酒和威士忌等酒。早已“守株待兔”的哈默不紧不慢地填补了一项“市场空白”，他的酒桶很快被酒厂用高价抢购一空。业务组合分析•波士顿矩阵（BCG）•业务地位—产业吸引力矩阵（GE）•产品—市场周期矩阵（霍夫矩阵）•业务设计波士顿矩阵（BCG）II：明星