德隆与复星

目录1德隆发家历程2德隆发展模式概述3德隆失败原因与启思4复星德隆发展编年前传：1986唐万新，22岁，乌鲁木齐，放弃新疆石油学院的学业创办“朋友彩扩社”。6个同学400元钱。盈利100万元1987-1990创办各类企业，魔芋挂面厂、自行车锁厂、玉石云子厂、小化肥厂、服装自选店等，亏损欠债1991“朋友”公司靠代理四通打印机在新疆油田的业务一口气赚了150万元起点：1992请5000人到深圳排队领取认购抽签表，每人50元劳务费带一条小木凳一排就是3天，短期获利数千万元；新疆德隆实业公司成立，注册800万元，“以德兴隆”；新疆德隆房地产公司成立，开发宏源大厦和城市酒店高楼1994唐万新的三个哥哥相继加入；在北京投资JJ迪厅，年入3000万元；开始在新疆投入农业开发1995新疆德隆国际实业总公司成立，注册2亿元，同时设立北美联络处，拓展国外业务1996德隆总部迁到北京；确定由项目投资转向行业投资，由“做企业”转向”做产业“，开始大规模介入实业。随之开始购并新疆屯河、合金投资、湘火炬并各自整合产业链1999-2000德隆总部从北京转移至上海浦东，2000年更名为德隆国际战略投资有限公司2000-2003金融扩张期2004.4危机全面暴发。整个德隆系的负债约570亿元，除了340亿元左右的金融负债外，还有约230亿元属于实业负债。德隆发展阶段德隆控股公司新疆屯河投资股份有限公司（600707）湘火炬汽车集团股份有限公司（000579）沈阳合金投资股份有限公司（000633）新疆天山水泥股份有限公司（000877）重庆国际实业投资股份有限公司（000736）中燕纺织股份有限公司（600763）德隆参与控股及关联金融机构有27家。德隆参与控股非上市实业公司为148家，包括食品，水泥、汽车零配件、房地产等行业。此外至少还有66家过桥公司。1992-1995：德隆起点1992年在新疆、陕西等西北诸省大量收购国有企业的原始股和内部职工股，要么将之倒卖给新疆的金融机构，要么等到上市后甩卖套现。曾以1000万元的价格受让了“西北轴承”的1000万股法人股，数月后出手净赚3000万元。1994年注册资本1亿元人民币的新疆德隆农牧业有限责任公司成立1994年，唐万新通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投资公司、中国农村发展信托投资公司融资3亿元。“老三股”的收购与整合1997年5月，德隆在北京召开达园会议确立了由“项目投资”转为“行业投资”。在进京当年，德隆受让刚刚上市的新疆屯河10.19%的股权，成为其第三大股东，不久后，增资扩股当上第一大股东；1997年6月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购得沈阳合金29.02%的股权，控股该公司；4个月后，德隆又与上市公司湘火炬的第一大股东株洲国有资产管理局达成协议，收购湘火炬25.71%的股份。在短短1年时间里，德隆先后成为3家上市公司的控股方，完成了所谓“老三股”的收购任务，它们后来都成为“德隆系”最重要的产业整合平台。第一庄家：股不在优，有“德”则名德隆以“中国民营企业的航母”自居，而在资本市场上，它也被形容成一艘“不沉的航空母舰”。到2001年3月，湘火炬经过3次转配股，1股变成4.7股，经复权后计算，每股股价从7.6元涨到85元，涨幅1100%；合金投资经过4次转配股，复权后的股价从每股12元涨到186元，涨幅1500%；新疆屯河也经数次送配股，复权后的股价为每股127元，涨幅1100%。根据郎咸平的计算，到2001年3月，德隆庄家从这种坐庄活动中总计获利52亿元。危机重重：德隆的危机管理每年用于维持高股价的费用需10亿元，用于融资支付的利息需30亿元，40亿元的资金才能保证“德隆系”的年度正常运作。为了维持高股价必须不断地为之输血，其行为无异于自残。“德隆系”最后一次配股筹资是在2000年，其前后一共筹了8.7亿元。2000年12月“中科系”事件爆发，金新信托挤兑，一度出现41亿元的未兑付缺口。七人主张破产，惟唐万新坚持要救。从此德隆开始内部大规模的资金调度，后来形成了一个“头寸会”制度。一直到2004年4月15日“德隆系”全面失陷为止。唐万新曾说：“2001年之后，我每天的工作就是在处理危机。”每天下午3点，各金融机构把当天的危机程度和数据以及“头寸”写在黑板上，唐万新根据风险程度逐笔拍板，决定哪一笔头寸解决哪一笔危机。末路狂奔：没有节制的游戏2001年4月，深圳的《新财经》杂志刊发了由郎咸平主持的大型调研文章《德隆系：“类家族企业”中国模式》，第一次将神秘的“德隆系”曝光天下。2002年，从表面上看，这是德隆扩张速度最快的1年。每隔两个月，德隆就有一个数十亿元乃至上百亿元的项目启动。2002年5月，德隆成立德农超市有限公司，宣布5年内投资100亿元，完成在10个农业大省设立1万家农资超市的布局。届时将在中国广大农村建成一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络。2002年12月，德隆集团迁入位于上海浦东黄金地段的德隆大厦。垂死挣扎：进军地方城市银行唐万新的最后一次挣扎是试图直接进入地方城市的商业银行。国内城市商业银行有100多家，资产总额5500亿元，存款4500亿元；如果能够进入，德隆将真正地形成实业投资与金融紧密结合的财团模式，并有可能彻底地将自己洗白。2002年6月，德隆通过6家影子公司控股昆明市商业银行，成为总计持股近30%的大股东。9月，它又通过湘火炬出资，占株洲市商业银行增资扩股后总股本的11.73%。同时，它又染指长沙市商业银行和南昌市商业银行。在不到1年的时间里，德隆先后与至少6个商业银行达成了控股或参股的协议。屋漏偏逢连夜雨2003年4月，唐万新的二哥唐万平在一次谈判中突发脑溢血，抢救过来后成了不能继续工作的重病人。7月，患有肝癌并已到晚期的唐母，因脑溢血突发去世，孝子唐万新大恸，数十日不能办公。他本人刚到中年就被查出患有冠心病、脑血栓等多种疾病。为了拯救德隆，他白天主持6~12个资金调度会议，晚上接待或宴请来自全国各地的追债大军，每天平均工作15个小时。大厦已塌•2004年经济过热，紧缩性货币政策接连出台。银行紧缩信贷。一直倚重短期贷款的德隆，由于无法拆借到资金，资金链断裂。•3月媒体报道《德隆资金链绷紧》，称“德隆已经将大部分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短缺，不要寄希望于它会再度为这几只股票护盘”。4月3日，德隆史上最后一次全体高层会议在召开，决定最后一次自救：发动德隆机构的所有员工都去购买老三股。那天正好是唐万新40周岁的生日。•4月14日，德隆系三驾马车全面跌停。唐万新跟美国高盛公司、民生银行等国内外金融机构有过洽谈，但无结果。•5月，债权人、银行追债，德隆资产被冻结。29日唐万新出走缅甸。2004年7月18日，身穿T恤衫、依然留着标志性小胡子的唐万新出现在北京机场。尘封•德隆系金融机构负债达340亿，案发时200多亿未兑。•德恒证券变相吸收资金209亿，案发68亿未兑付。•金新信托非法吸收存款202亿，案发未兑43亿。16德隆模式德隆的愿景是打造金融帝国，做金融产品供应商，一手整合产业，一手做资产证券化德隆模式以资本为运作纽带，通过企业并购整合传统产业。经历三个阶段实现首先，买壳控制一家上市公司，通过注入优质资产并提升经营能力调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；其次，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化，垄断性经营。德隆的公司战略创造传统行业的新价值只有传统产业，才能发挥中国在劳动力和资源方面的比较优势；只有传统产业，才是一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。“三驾马车”所处的行业——番茄酱、电动工具、汽车零配件——均不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域，很难在中短期内实现可观的利润和达到很大的产业规模。德隆的融资渠道1、上市公司再融资，包括配股、增发等。2、利用持有的法人股抵押贷款3、利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款。4利用金信信托、新疆金融租赁、德恒证券等金融机构作为平台进行融资。长期开出12~22%的年息，通过委托理财业务共融资250亿元。五步骤：一是买壳上市，二是增持自己控制的上市公司的流通股，三是做高股票市值并质押贷款，四是送配扩大股本规模，五是循环往复。并购普遍采用的方式是：先由上市公司贷出用于下一步并购所需的资金，并购完成后再由下一级被并购企业向银行贷款，反过来由上市公司担保。德隆投资理念明确的战略方向并购与扩张成为业界领导者资源协调一致提升运营业绩整合产业战略协同长期持续地发展高效的团队全球化运作市场的快速反应以企业精英俱乐部的经营形式，致力于整合中国传统产业，成为世界级影响力的战略投资公司。企业整合理念行业研究确定目标形成产业经营平台对行业老大进行投资之后，沿着产业链顺藤摸瓜形成战略联盟制订战略规划取得行业领先地位发挥协同效应拓展业务规模和范围引进新科技和新的管理资源提升品牌价值强化核心竞争能力取得优势地位成为国际一流企业获取国际终端市场不断创新，可持续地发展高速增长，提升企业整体价值达到国际一流的企业运营效率行业研究，发现价值制订企业战略选择目标企业并长期跟踪，相机收购行业具有全球市场，规模不小于100亿；中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强；行业比较分散，但有的企业份额相对比较大当企业的产能形成规模后，德隆大举收购海内外的通道企业，快速建立销售网络，获取传统产业在市场上尤其是国际市场上的品牌销售的附加值。第一步：选准行业第二步：发掘产业整合要素第三步：利用资本运作收购第四步：夯实核心竞争力提高收益率德隆的产业经营战略管理体系行业研究战略规划年度经营计划偏差分析行业现状与发展趋势市场研究竞争分析建立行业数据库远景与使命核心竞争力评估发展战略的确定财务预算运营计划改善运营降低成本实施年度计划跟踪关键因素落实纠偏措施战略管理部评估财务部预算审核战略部动态跟踪产业整合---新疆屯河新疆屯河原本是新疆建设兵团旗下的水泥厂，但一直效益平平。决定将之向“红色产业”转型。先后收购和新建了9家番茄酱加工厂，从而一度成为全球第二大番茄酱生产商，浓缩番茄酱出口量占到全球贸易额的17%。同时，这一产业的发展还一时解决了新疆10万农户的就业问题。产业整合---新疆屯河新疆屯河（12.73%）与新疆德隆（12.73%）等11家新疆公司及机构注册成立新疆金融租赁公司1996.2新疆德隆入主新疆屯河，持股10.185％，成为第三大股东1996.101997.4新疆屯河以及新疆德隆的母公司乌鲁木齐德隆房地产开发公司共同为新疆金融租赁公司担保发行1亿元“特种金融债券”1998聘请麦肯锡和罗兰贝格等咨询公司确定以番茄酱及果酱深加工作为新疆屯河的支柱产业1999利用配股和自筹资金收购新疆一水泥厂；增资扩股昌通番茄酱制品有限公司，对公司下属科林番茄制品分公司进行技改，建立新疆乌苏番茄制品厂，投资2.38亿元产业整合---新疆屯河与新疆天山水泥股份有限公司合作将新疆屯河年产100万吨水泥的实物资产出售给天山股份（售价1.78亿元），成立新的有限责任公司，天山股份占有51%的股份2000.3受让新世纪金融租赁公司31.46%的股份，收购价共5094.9万元2000.72000.11以1.1亿元受让天山股份第一大股东新疆天山建材公司30%的股权，间接控制天山股份收购北京汇源果汁集团25%的股权，后改为共同组建汇源食品饮料（集团）有限责任公司，新疆屯河现金出资5.1亿元，占51%2000.12以自有资金3000万元参股“厦门联合信托投资股份有限公司”，占9.48%产业整合---新疆屯河新疆德隆新疆屯河天山建材出资1.1亿元持30%股份天山股份拿出所有的水泥资产新合资公司屯河持有49%的股份天山持有51%的股份持有10.185股份