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提升组织能力，支持战略发展——南方石油化工有限公司项目建议书翰威特咨询公司2008年6月2目录翰威特对快速成长企业的研究中国快速成长企业典型案例美的和万科对南方石化的启示南方石化组织能力提升的关键挑战和解决思路项目咨询团队项目整体工作步骤、报价及时间翰威特公司及相关经验介绍3什么是持续高速增长公司？持续高速增长公司的定义：连续五年营业收入持续保持双位数以上的增长利润率超过同行业同期平均水平的公司翰威特对财富500强和美国上市公司根据以上标准进行研究，发现有80家公司获得了快速增长。而美国的上市公司中，有170家为双位数持续高速增长公司，典型公司如下：房地产IT分销/零售医药/生物/快消金融•思科系统•Dell•雅虎•NVIDIA•微软•JabilCircuit•百思买•沃尔玛•HomeDepot•CostcoWholesale•GAPINC•FamilyDollarStores•帕尔迪PulteHome•EquityOfficeProperties•EquityResidential•KBHome•辉瑞•强生•P&G•AmerisourceBergen•Amgen•Biogen•CardinaHealth•美国国际集团•AFLAC保险•AMBACFinancialGP•BB&TCORP•CapitalOneFINL4研究发现高速增长企业在战略方面采取了五项增长策略，来有效地支撑企业业绩的持续增长提供更高的价值，从竞争者那里直接获得业务以强有力的方式去成长——去获胜，竞争者必然失去通过精细化管理，降低运营成本保留更多你当前的客户在发展之前，首要的停止客户的流失定位在成长的市场中在他人之前，发现新的成长细分市场当直接的和可应用的优势在手时，攻击临近你的市场当有着能够获利的高级的投资技能时，进入无关的市场资料来源：两倍速增长:HowGreatCompaniesAchieveItNoMatterWhat,byMichaelTreacyNewYork:Portfolio,2003).高价值提供客户保留市场细分与定位新的业务线临近市场渗透五个核心的业绩增长策略5同时，高速增长企业在组织能力方面着重培养以下五个方面的能力1.领导力2.人员发展3.绩效管理5.组织架构培养发展安排部署关注与明晰化整体管理严格挑选明确要求高潜力人员发掘最佳人员/最佳结果单位责任制聚焦核心问题外包非核心业务企业文化目标明确严格评估4.薪酬管理内部公平外部有竞争力与业绩挂钩6翰威特通过对中国快速成长企业在组织能力上的共同特点的观察和总结，认为高速扩张企业的需要遵循三要三不要的管理原则：通过理念分享、发展分享和价值分享的制度安排，打造企业、员工和客户的利益共同体！支持企业高速扩张的组织能力企业核心战略7翰威特发现企业在生命周期不同阶段在建立组织能力方面需要避免一些误区组织规模青春期大小儿童期稳定期阶段一：创造阶段二：督导阶段三：授权阶段四：协调阶段五：合作领导危机自治危机控制危机发展危机繁文缛节危机通过创造成长通过督导成长通过授权成长通过协调成长通过激活成长变革阶段盛年期少年期特征•卷入太多相干和不相干的生意•业务缺乏连续性和重点•因人设事，而非因事设人•管理凸显领导个人习惯而显得有些混乱和无序•开始创建规章制度和方针政策•行动导向，机会驱使•缺乏规章制度和经营方针•业绩表现不稳定•领导亲历亲为，憎恨授权•非常脆弱，经常出现危机•创业者的责任心时时受到考验并危及企业生存•老人和新来者之间的冲突•创业者和职业经理人之间的冲突•创业者和自己企业之间的冲突•集体目标和个人目标之间的冲突•具有远见和价值观•明确的战略目标•明确的战略实现路径•明确的决策机制，起作用的制度，结构和内部平衡机制•很好的利用规模经济和范围经济•互相尊重和信任的企业文化，并得到客户、供应商和投资人的尊重•开始失去灵活性•开始丧失驱动和创造的力量•权力中心发生转移8翰威特4S模型：基于对组织战略的厘清（strategy），分别从组织结构设计（structure）、绩效管理及薪酬激励机制（system）、关键人才内部梯队建设和外部吸引（staff）三个方面来系统提升组织能力，确保战略目标的实现Strategy模块一：战略厘清组织能力Structure模块二：组织结构与管控模式设计System模块三：绩效管理机制模块四：薪酬激励机制Staff模块五：关键人才内部梯队建设和外部吸引组织能力9目录翰威特对快速成长企业的理解中国快速成长企业典型案例美的和万科对南方石化的启示南方石化组织能力提升的关键挑战和解决思路项目咨询团队项目整体工作步骤、报价及时间翰威特公司及相关经验介绍10案例：美的——从小镇成长起来的世界级企业保持稳定、高速增长的“4S法宝”未来3年的战略：1200亿，全球家电行业前三强•全球化发展方向：从单纯OEM出口业务向多种模式混合经营转型；跻身行业内国际化一流企业•产业发展方向：以家电为主营方向的适度多元化发展，产业追求规模化、专业化；收入及利润保持行业领先地位•科技发展方向：完善自主创新机制，打造创新型企业；提高产品附加值，增加集团整体盈利能力和核心竞争力充分授权的事业部制Structure职业经理人激励考核制度System业绩导向的职业经理人选拔Staff高速增长的业绩•业务状况：国内最大的家电民营企业，以家电业为主，涉足房产、物流、客车等领域。下设4个产业集团和近二十个事业部，在全国有11个生产基地，并在美国、德国、香港、越南等地设有13个海外机构或工厂•增长速度：自成立以来一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过35%•经营状况：07年集团实现销售收入743亿元人民币，其中出口收入31亿美元11案例：美的不断调整组织结构以支持战略的发展直线职能制模式遭遇发展瓶颈•1996年业绩下滑，1997年是美的撞到成长天花板的一年•美的发现30亿销售规模是一个很难跨越的坎•当时采用的从上到下的垂直管理模式，所有的产品由总部统一生产、统一销售，这样的集中控制模式在企业逐渐做大的过程中已不能适应战略发展的需要•决定押宝事业部制，把企业“由大变小”•通过《分权手册》明确集团与事业部之间的定位和权限划分•以产品为中心成立五个事业部，每个事业部拥有自己的产品和独立的产品，享有很大的经营自主权，实现独立经营、独立核算，形成以市场为导向的组织结构•集团总部的主要精力集中在总体战略决策、人事以及市场协调等1997年初试事业部制美的总部空调事业部风扇事业部厨具事业部电机事业部压缩机事业部美的总部生产销售采购研发…•初试事业部制迎来了美的98年开始的井喷式的增长12案例：美的不断调整组织结构以支持战略的发展（续）集团总部董事局•精简管理结构：人员精简了1/4•将产品类型比较相近的事业部集中到一起，以利于整合资源，再次增加组织的弹性，以便更快更专业地应对市场需求•为了寻求长期发展与短期利益、协同效应与灵活管理的平衡，美的将大小家电“分治”，大家电组建成为制冷集团；针对小家电系列产品，设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题，再次增加组织的弹性，以便更快、更专业地应对市场需求制冷家电集团日用家电集团机电装备集团产品事业部产品事业部产品事业部行政管理部投资企划部财务部法务审计部市场部•2000年开始，各事业部规模不断壮大，患上了大企业病，主要表现在过分追求规模、急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位等等•何享健提出问题不在事业部制度上，而是对该体制执行不彻底、有误解•美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题2000年事业部制的第二次改革再次遇到发展瓶颈•事业部的深化改革推动美的只用4年时间就实现从30亿到100亿的跃升13案例：美的不断调整组织结构以支持战略的发展（续）•从2002年到现在，美的一直在不断完善事业部结构以适应企业规模不断扩大的需要，同时配合管理结构、经营结构、市场结构和区域性结构的调整，每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局•2002-2007年，从150亿激增到743亿，美的在2010年跨入1000亿的门槛，几乎没有悬念。目前的组织结构集团日用家电集团制冷家电集团机电装备集团房地产集团环境电器事业部生活电器事业部微波电器事业部…家用空调事业部中央空调事业部洗衣机事业部…美芝合资公司电机事业本部部客车公司…集团总部定位为财务管控，是资本经营，重点是保证集团资产的保值增值，做好企业管控和资本运营，实现集团价值最大化产业集团的定位是产业经营，是产业规划与发展中心，并代表股东履行对经营单位管理和监控的职责事业部的定位是产品经营，是产品经营利润中心，各事业部/经营单位享有充分的经营自主权14权、责、利对称的对称的职业经理人管理模式——何享健亲手制定的美的集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”•何享健深信对于一个组织来说，群策群力的效果永远高于领导者的亲力亲为。企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，激励他们，创造开放的、能释放能量的氛围。但对于授权给什么人，这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。•最能完美阐释美的张驰有度的权力结构的，莫过于美的的《分权手册》，上面不但明确规定了美的集团和事业部之间的定位和权限划分，还事无巨细的阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。•为了保证《分权手册》的及时有效性，他们每半年就分析调整一次，这也是美的对待“制度条款”的惯例。调整原则是：去粗取精，调整或删除一些不合理的项目。最重要的是，进一步推动分权的简化和向下。•美的是从何享健身体力行、做出表率开始，作为管理者每个人都清楚地为自己的权力划下边界，确保分权手册的执行15权、责、利对称的对称的职业经理人管理模式——美的集团针对各事业部采取EVA（经济利润）+KPI考核相结合的绩效考评模式，并采用EVA分享+长期激励的激励模式绩效考评指标指标类别07年度考评指标考评部门经营指标内销不含税净收入集团财务管理部集团审计监察部出口收入经营利润率考评营运能力经营活动资金收入比率存活周转率应收帐款周转率管理指标管理人员人均利润集团人力资源部科技投入比率集团科技管理部扣分项预算执行偏差率集团财务管理部产品质量考核集团科技管理部•短期激励：EVA分享•EVA=（经营利润－资本成本）•每年基于各产业集团/事业部的业绩计算EVA分享基数：EVA分享基数=EVA*KPI得分•产业集团/事业部高管团队可分享EVA的%•长期激励：•对于非上市公司，采取虚拟股权激励的方式；•对于上市公司，采取股票期权的激励模式EVA+长期激励的模式优势：•最大程度上地激励各事业部平台的高管团队积极寻求平台内利益最大化•有利于各事业部的快速发展、利润提升优势：•目前的激励模式无法有效地体现企业地长期发展和战略目标•虽然实现了各二级产业平台的效益最大化，但是未能体现全集团的战略协同目标•绩效考核指标仍以财务指标为主，忽略了客户、流程和员工成长类的指标16案例：美的贯彻达尔文主义的人才选拔观采取业绩导向的“达尔文主义”的人才观，相信通过自然选择和优胜劣汰可以激励和留下最优秀的人才，因为对于高速成长型的企业，员工快速成才=企业快速成功建立一系列的培训课程关注技术骨干和中层管理人员的成长不拘一格用人才的用人理念：何享健提出美的用人的理念是“最开始的十年用北滘人，十年用顺德人，十年用中国人，现在美的需要在全球市场上寻找和吸引最优秀的人才”企业的组织架构和激励模式不支持跨产业集团领导人才的培养，事业部之间缺乏协同机制，独立运作和独立核算的模式不利于集团层面的人才培养，激励短期行为也不利于长期的人才成长“达尔文主义”过于结果导向的人才观不利于人才能力的稳步提升，现在美的逐渐转向注重选拔、培养人才的“农夫式”人才观，给予“种子人才”成长和发展的时间和培养计划，但必须要持续的努力以及相关组