67项目管理学经典教学案例

项目管理学大学本科经典教学案例项目组织案例1某公司A项目组织结构的选择某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元，见表3-5。表3-5项目的关键任务及组织单元编号项目的关键任务相关的组织单元A描述产品的要求市场部、研究部B设计硬件，做初步测试研发部C筹备硬件生产生产部D建造生产线生产部E进行小批量生产，及质量和可靠性测试生产部、质保部F编写（或采用自己的）操作系统软件开发部G测试操作系统质保部H编写（或采用自己的）应用系统软件开发部I测试应用软件质保部J编写所有文档，包括用户手册生产部、软件开发部K建立服务体系，包括备件、手册等市场部L制定营销计划市场部M准备促销演示市场部根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：①设计、生产、测试硬件；②设计、编制、测试软件；③建立服务和维修体系；④营销策划，包括演示、宣传等。此外，项目还需要下面一些支持子系统：①设计软件的小组和设计硬件的小组；②测试软件的小组和测试硬件的小组；③组织硬件生产的小组；④营销策划小组；⑤文档编写小组；⑥管理以上各小组的行政小组。这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，A项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。问题：针对A项目，该公司的高层管理者应采用什么类型的项目组织结构？A：不同的部门都要参与，采用职能型组织结构吧？B：不对吧，虽然不同的部门都有参与，但也可能是矩阵型组织结构，我认为应该采用矩阵型组织结构。C：我觉得采用项目型组织结构是最合理的，这是公司主抓的项目，成立专门的项目组开展这个项目应该是最合理的。B：矩阵型组织结构也可以啊，而且不需要成员全职参与，避免了人员的浪费。A：哦，这样的话，那矩阵型组织结构和项目型组织结构是不是都可以啊？点评：同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理。项目型组织结构或矩阵型组织结构都是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太大，项目型组织更好，因为项目型组织的管理更简单。但是，如果项目不需要资深研究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。案例2M公司组织结构的选择M公司是一个以国防装备设计及科研开发为主的大型国有企业，其前身为某研究所。该公司的主要业务是对国际上尖端的及国防事业需求的高科技武器装备进行科研开发，同时还负责一些国家重点科研项目。由于这些高科技武器装备的生产工艺要求高，所以相应的成本也较高，且各种产品之间没有什么共同点。公司拥有自己的生产部门。公司副总裁和各项目部门经理负责确认哪些项目是有较大需求和开发价值的，然后由总裁做出决策，是否投入开发设计。如果投入，就把它分到项目组中去。产品开发出来后，自行生产制造。该企业开发人员的工资和开发设备的费用都来自国家拨款，其项目的经费预算主要是研发人员的工资和硬件设备的使用费。该公司的各机构职能如下：总裁：协调公司与上级领导部门的关系，以及公司的日常行政工作，受信息产业部领导并对其负责；副总裁：统筹和协调各项目组工作，接受国家指派的项目和根据市场热点自行立项的项目、并把各项目分派到项目组，同时协调公共资源的使用（主要是人力资源）。他实际上是领导各项目组进行开发工作的核心人物；项目经理：实际领导各项目组进行项目开发，分配和协调各项工作，对项目工作进行控制，行政上对副总裁负责；研究开发部门：负责实际的产品开发；工程设计部门：负责产品的工程设计；生产制造部门：负责产品的实际生产制造；人事行政部门：负责公司内的人员调动。目前该公司研发生产和制造D产品采用的组织结构如图3-9所示。由于其存在一些弊端，正在考虑是否转换为新型的组织结构，如图3-10和图3-11所示。图3-9图3-10图3-11问题：副总裁项目经理研发人员生产人员设计人员项目经理研发人员设计人员生产人员人事行政经理行政人员行政人员行政人员总裁项目经理研发人员设计人员生产人员副总裁研究开发经理研发人员研发人员研发人员工程设计经理设计人员设计人员设计人员人事行政经理行政人员行政人员行政人员总裁生产制造经理生产人员生产人员生产人员副总裁研究开发经理研发人员研发人员研发人员工程设计经理设计人员设计人员设计人员人事行政经理行政人员行政人员行政人员总裁生产制造经理生产人员生产人员生产人员项目经理项目经理1．说明该公司目前的组织结构，如图3-9所示，是何种组织结构，其缺陷是什么？A：很显然，是职能型组织结构。B：对，它的最大的缺点项目成员不注重项目，容易忽视项目和客户的整体利益。C：职能型组织结构的缺陷还有项目团队成员缺乏主动承担项目责任和风险的意识，导致权责难以明确，给项目的管理带来一定的困难。A：而且他们大多来自于不同的职能部门，沟通比较困难，协调难度大，容易发生利益冲突2．图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？A：是矩阵型组织结构。B：不是吧，应该是项目型组织结构。C：我也认为是项目型组织结构。项目经理全权管理项目，并且对项目成员有着直接的管理权力。A：哦，我明白了。B：项目型组织结构的优点就是项目经理全权管理项目，有利于统一指挥和管理，决策及时，能够向客户负责。C：也有缺点啊，不同的项目型组织之间可能发生资源配置重复的现象，项目之间缺乏知识信息交流。3．图3-11所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？A：这个应该就是矩阵型组织结构了吧？B：是的，在原有的职能部门的基础上，抽调项目成员，由项目经理来管理和协调时矩阵型组织结构具有的特点。A：那矩阵型组织结构都有什么优缺点呢？C：项目经理负责整个项目的运行，项目是工作活动的重心。而且可以分享各个部门的技术人才储备，充分利用内部资源了。B：上面说的对，当项目结束后，项目团队成员可以回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计，减少了项目团队成员的忧虑。C：缺点就在于同时开展不同的项目时，容易造成不同的项目经理争夺资源，而且项目成员受项目经理和职能经理的双重领导，势必会产生矛盾冲突。4．你认为该公司最适于采用何种组织结构类型？A：采用项目型组织结构吧！B：不对，应该在原有的职能部门的基础上，成立项目组织，矩阵型组织结构是最合适的。C：我同意你的观点，应该采用矩阵型组织结构。点评：同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：1．图3-9所示的该公司目前的组织结构为职能型组织结构。这种组织结构的缺陷在于：容易忽视项目和客户的整体利益；项目成员责任意识淡化；协调难度大等。2．图3-10所示的是项目型组织结构。其优点有：决策及时、准确；能够控制资源；向客户负责。其缺点有：资源配置重复；成本低效；项目之间缺乏知识信息交流3．图3-11所示的是矩阵型组织结构。该种组织结构形式的优点有：有效利用资源；职能专业知识能够共享；促进学习和交流；沟通良好；注重客户等。其缺点有：双层汇报关系，需要平衡权利等。4．该公司最适于采用的组织结构类型是矩阵型组织结构。案例1伟业公司的公路大桥建设项目为何延迟？伟业公司两年前承建了一个公路大桥项目，合同规定工期为3年，工期若有延迟，则每延迟一个月需要支付约为客户付款额2%的罚金。该项目的记录表明，目前项目进度计划只完成了50%，而且存在很多问题。该公司的上级部门鉴于可能发生的损失，对该项目进行了深入调查，调查结果发现：该项目工程设计的变更次数太多；项目专业技术人员不足；工作不合格的比率非常高。问题：1．作为项目经理，你认为导致该项目延迟的原因是什么？A：我先说一点：项目工程设计变更次数太多。B：而且，项目的专业技术人员不足。C：还有，项目的工作不合格比率太高。2．该项目在范围管理方面存在哪些问题？症结何在？A：首先，这个项目在进行需求收集时存在问题，没有很好的确定客户的需求。进而导致项目的范围定义产生偏差。B：项目的范围确认也存在问题，范围的不断变更导致无法最终进行范围的确认。C：范围的控制也不够好。3．你认为该项目现在是否还需要做出范围变更？如果需要，应该在哪些方面做出变更？A：还是不要再变更范围了吧。现在的进度都已经大大拖延了，如果再继续变更，肯定要完不成任务了。B：我觉得也是。按照目前的状况，能按时完工就很不错了，还是不要变更了。C：我不同意你们的说法。如果能通过变更使得项目的范围管理走上正轨，那再次变更不失为一次很好的尝试。既可以按时完成项目，避免罚款，还能锻炼项目团队。4．你认为该项目的前景如何？A：我觉得这个项目注定要失败了，时间过了三分之二，进度只完成一半。B：说不定。如果处置得当，这个项目还是有可能按期完工的。C：嗯，关键在于项目团队的应对措施是否得当。如果措施得当，应该能够按时完工，至少可以少付点罚金吧。点评：同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：1．导致该项目延迟的原因是：项目工程设计变更次数太多、项目的专业技术人员不足、项目的工作不合格比率太高。2．这个项目在进行需求收集时存在问题，没有很好的确定客户的需求。进而导致项目的范围定义产生偏差。项目的范围确认也存在问题，范围的不断变更导致无法最终进行范围的确认。范围的控制也不够好。3．如果能通过变更使得项目的范围管理走上正轨，那再次变更不失为一次很好的尝试。既可以按时完成项目，避免罚款，还能锻炼项目团队。4．如果处置得当，这个项目还是有可能按期完工的，至少可以少付罚金。案例2结婚典礼的范围管理经过八年漫长的交往，你的恋人终于决定与你结为连理，而且她的心愿是希望你能为她举办一个非常隆重、奇特且有纪念意义的结婚典礼。此刻，你意识到这是一个较为棘手项目，感到很有压力，面对结婚典礼这个项目的许多计划和工作，有点无所适从。看到你的这种情况，你的朋友和家人纷纷都来安慰你，他们甚至答应帮助你来安排婚礼的一些工作。但无论怎样，现在首要的前提是你必须清楚地回答以下问题。幸好你刚刚学过项目管理课程。问题：1.列出你的条件假设；A：我提议在四合院举办这场婚礼，很有特色吧。B：在农历六月初六举办一场中式古典婚礼，六六大顺啊。C：那得有花轿、司仪、民乐队啊，很有意思。2.给出该结婚典礼项目的范围说明书；A：这个项目的目标是在农历六月初六在四合院里举办一场中式婚礼。B：项目的可交付成果应该包括婚礼的仪式C：可交付成果还应该包括婚宴。A：验收准则：新郎新娘满意、参加婚礼者满意。B：项目制约因素包括：婚礼当天是否会下雨；参加婚礼的人是否能按时到达；费用是否会超过预算。3.设计该结婚典礼项目的工作分解结构。1.婚宴1.1.酒席数量1.2婚宴地点1.3酒席菜单、价格1.4现场的音效2.婚礼用品2.1.新郎新娘婚纱礼服2.2.结婚戒指2.3.新娘化妆品2.4.喜贴、红包、喜字2.5.烟、酒、饮料2.6.糖、花生、瓜子、茶叶2.7鲜花2.8蛋糕3.相关人员3.1新浪新娘3.2双方父母3.3各方亲戚、朋友、同事3.4伴郎伴娘3.5主婚人、司仪、证婚人3.6花童点评：同学们总的讨论思路还是很清楚的，以下的归纳供大家参考：1.条件假设包括：在农历六月初六在四合院举办一场中式古典婚礼。大家也可以自行设定假设条件。2.项目的范围说明书如下；项目的目标是在农历六月初六在四合院里举办一场中式婚礼；可交付成果应该包括婚礼的仪式和婚宴。要达到新郎新娘满意、参加婚礼者满意的标准。项目制约因素包括：婚礼当天是否会下雨；参加婚礼的人是否能按时到达；费用是否会超过预算。3.项目的分解结构大家可以充分发挥想象力来编制。案例3游泳池建造项目能获利吗？小王刚从北京的一所