年终考评-年终奖-调薪

1考评、年终奖、调薪主讲人：梅峥安徽合肥2004－11－20《高级人事经理实务体验训练》2目录㈠、年度考评㈡、年终奖励㈢、年度调薪㈣、工具应用3一、年度考评4年度考评操作流程结果审查年度考评结果应用（奖励、培训、职位变动）组织实施动员/推进/落实设计工具综合应用MBO、KPI、BSC等技术设定年度考评工具组建队伍构成/分工年度考评操作流程5组建队伍—为什么要组建考评委员会—考评委员会应由哪些人组成—考评委员会的职能/分工组建队伍设计工具组织实施结果审查6借鉴——MBO、KPI、CIM、BSC•目标管理法(MBO：ManagementByObjectives)•关键业绩指标（KPI：KeyProcessIndication）•关键事件法（CriticalIncidentMethod）•平衡计分卡（BalancedScorecard）•其他技术——360度——以业绩报告为基础的组建队伍设计工具组织实施结果审查7目标管理法•目标管理法（MBO：ManagementByObjectives）由著名管理大师彼得.杜拉克（PeterF.Drucker）于1954年提出，现已在众多类型组织得到卓有成效的应用。•思维导向：为了使员工达到公司或单位的目标（标准），管理者就必须……–告诉他们要做什么–判断他们做的如何–依据记结果和目标给予奖励或处罚组建队伍设计工具组织实施结果审查8关键绩效指标•关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种指标体系化的管理，是将企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。•建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。投入产出过程组建队伍设计工具组织实施结果审查9关键事件法关键事件法（CriticalIncidentMethod）：是通过观察、记录员工有关工作成败“关键性”事件，以促进员工工作绩效改进和提高的方法。三层内容：第一：观察第二：书面记录员工所做的事情第三：观察的焦点是工作的“关键性”事件组建队伍设计工具组织实施结果审查10平衡计分卡——绩效评价标准演进成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。组建队伍设计工具组织实施结果审查11平衡计分卡——产生背景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性组建队伍设计工具组织实施结果审查12平衡计分卡平衡记分卡（BalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。组建队伍设计工具组织实施结果审查13平衡计分卡——四大构面图财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与成长面我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略组建队伍设计工具组织实施结果审查14平衡计分卡——四大构面的关系团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部运营方面学习与成长方面组建队伍设计工具组织实施结果审查15平衡计分卡——财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标；财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利；非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统指标新增指标组建队伍设计工具组织实施结果审查16平衡计分卡——客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点；企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好；客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标；客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统指标新增指标组建队伍设计工具组织实施结果审查17平衡计分卡——客户面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，跟专注与衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和、3)售后服务过程。结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统指标新增指标组建队伍设计工具组织实施结果审查18平衡计分卡——学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统指标新增指标组建队伍设计工具组织实施结果审查19360度•将各种绩效评估信息综合使用并全方位（360度）考核和反馈的绩效管理体系。支持：•由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面•信息的质量比较好（回答的数量比质量重要）•由于信息反馈来自多人而不是单人，因此减少了存在偏差的可能•来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展反对：•综合方面增加了系统的复杂性•有可能会产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的。•需要培训才能够使系统操作的更有效组建队伍设计工具组织实施结果审查20以业绩报告为基础姓名学历专业部门入部门日期现任岗位目前的工作：1、本月你实际承担工作？2、你执行工作时，曾感到什么困惑？工作目标：本月你的工作目标是什么？工作目标实现：本月工作目标的实现程度原因：你目标实现（或不能实现的原因）贡献：你认为本月对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度？工作构想：在你担任的工作中，你有什么更好的构想？•是运用书面工作总结的形式对自己的阶段性绩效进行总结及评估的方式。组建队伍设计工具组织实施结果审查21以特殊事件为基础•运用从一线管理者或基层工作人员那里收集到的有关工作表现的特殊实例建立起来的绩效评估体系。•1、行业研究报告的质量40%5：行业研究报告充分考虑政治，经济，文化，技术等各类因素对行业以及集团业务的影响（机会和威胁），数据准确，结论明确，论证逻辑严密，对集团的战略规划有很强的指导意义4：行业研究报告对集团的战略规划有较强的指导意义，但在考虑因素全面性，数据准确性，逻辑严密性方面存在可接受的不足3：行业研究报告信息量大，对集团的战略规划有一定的指导意义，但论证逻辑欠严密，数据欠准确2：行业研究报告有一定信息量和数据依据，但缺乏论证和结论1：行业研究报告缺乏信息和数据依据，内容存在较多明显的偏差和错误•2、辅助战略发展中心总经理制定集团战略的工作绩效40%5：能很好地根据行业研究的成果为集团战略的制定提供支持，使集团战略对集团所处行业和区域性的竞争环境有很强的针对性4：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在可接受的不足3：能为集团战略的制定提供信息支持，但在行业分析如何影响集团战略的分析方面存在较明显的不足2：能为集团战略的制定提供信息支持，但仅停留在一般性的信息提供而缺乏分析和结论1:为集团战略的制定提供的信息支持极其有限5：在充分的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，并且有充分客观的经济可行性分析论证和风险评估4：在一定的市场调查的基础上，根据外部竞争环境和集团目前的能力提出或评估创新的业务模式，但经济性可行性分析3：业务模式报告缺乏市场调查为基础，或对潜在的风险及其可能带来的负面影响缺乏较全面的认识和深入的分析2：业务模式报告缺乏市场调查为基础，脱离集团现有的能力，或未能对潜在的风险及其可能带来的负面影响进行分析1:不能提出新业务模式或无法对新业务模式提出评估报告•3、新业务模式建议或评估报告的质量20%组建队伍设计工具组织实施结果审查22所有工具的核心要点•如何设定考评标准•如何评价绩效组建队伍设计工具组织实施结果审查23绩效标准——构成等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80－100万及格60－100万需要改进60万一下::绩效标度绩效标志绩效标准＝绩效标志＋绩效标度绩效标志：是用以解决“评估什么”的问题，如：次品率、销售额、毛利等。绩效标度：是用以揭示绩效表现的程度。如：优、良、中、差、需要改进等。组建队伍设计工具组织实施结果审查24绩效标准——寻找绩效标志项目内容质量完成某项工作的品质，如季内操作失误的次数，客户投诉的次数。数量工作结果的数目，如季内的销售量、每天的生产量等。及时性流水线作业中，上一个作业程序必须在什么时间内完成，否则下一个阶段的工作将会停滞。实际工作中经常有人抱怨“某某部门的报表没有送过来，所以我的工作没办法开展“，其实，及时性不但可以用在生产线上也可以用在职能部门的绩效评估工作里。成本节约对组织内部资源（如人力资源、资金