搜索
怎样降低零售业的“缺货率”麦肯锡曾做过一份调查报告，显示中国零售企业的平均缺货率为10%，远高于国外同行水平，每年因畅销商品未能及时补充上架销售的损失高达830亿人民币。调查显示，造成超市商品缺货的瓶颈环节存在5个方面：一是商品品种过多，货架排位太少，造成陈列不足；二是门店后仓狭小，影响周转；三是缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货；四是零售商与供应商之间缺乏诚信与沟通；五是供售双方的物流配送质量不能保障。业内人士指出，商品缺货反映了中国零售市场供应链效率低下、运营水平不高的现状。国内快速消费品零售商正在经历规模快速扩展和经营能力严重缺乏的恶性循环，面对外资商业的竞争是一场关系生死的挑战。供货不畅的原因每个零售企业的管理人员都不希望看到畅销商品缺、断货，而滞销品却是堆积如山的现象。然而很多经营者由于只知道各种商品的大致销售情况，对于滞销商品的挑选和淘汰却总是不能把握。面对着不断变化的市场，如何处理卖场商品的更新换代就显得格外重要，商品品种多，一般是商品结构没有调整好的结果。商品结构的调整有以下几点好处：节省陈列空间，可以提高门店的单位销售额；有助于商品的推陈出新；便于顾客对有效商品的购买，以便保证主力商品的销售份额；有助于协调门店与供应商的关系；提高商品之间的竞争；提高门店的商品周转率，降低滞销品的资金占压。优化门店的商品结构，有助于提高门店的总体销售额。它是一项长期的管理工作，应当随着时间的变化而及时变动。解决了品种过多的问题之后，让我们看看供货不畅的其它主要原因：其一，资金链断层，体现在结算不畅。零售业竞争的加剧，使得零售企业的销售毛利大幅度下降。于是，连锁零售企业利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，由单独向销售要利润，转向向整条供应链要利润。少数零售企业因为资金短缺、周转困难，在“数期”上下足了功夫，拖欠货款十天半月，然后再开出一张可以结算5-8成的“期票”。供应商除了本身资金周转的压力以外，必须承担更多终端回款难的压力。虽然在采购合同上有明文规定不能断供，但是供应商迫于无奈，只能是变着手法拒绝零售商的采购订单，订单执行的比例完全控制在供应商手上，到底给哪个零售企业送不送货、送多少品种，供应商都心里有数。倒不是供应商主动要放弃这一市场，倘若双方的诚信合作、结算顺利，断货现象基本上可以降低30%以上。其二，信息链脱节，体现在信息传输不畅。目前绝大多数零售企业没有建立自动补货系统。商品的订货基本上都依赖人工，重复或者遗漏品种的现象时有发生，缺货率究竟是多少几乎没有人统计，更别说累计分析。就一家2000平方米的中小型卖场而言，因业态不同经营的商品品种可能在4000-8000个之间。让一个人熟悉所有商品的特性及销售情况简直不可能，让各分区的员工分别来填写补货单，又出现了书写不规范、错填、遗漏、重复等现象。关键是大家在设置多大补货量的看法上不一致，有些员工受外部压力或者利诱的影响擅自修改数据。一般零售企业都没有设置最大库存量和最小库存量，订货量缺乏科学性、容易重复或者遗漏。再者，网络传输质量的问题也不可忽视（譬如部分数据包遗失），还有系统操作员的误操作都将造成“供货不畅”，等你发现问题时，为时已晚。其三，物流体系未健全。部分零售企业的商品共同配送率不足50%，有些零售企业没有配送中心，借用总店的仓库、运力，严重不足，这些业务也没有外包给其它公司，说明物流管理在流通领域的重要性还没有被零售企业核心领导人所完全认同。由于连锁零售企业的快速扩张、布点以及其特有的产品经营策略，呈现了商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点、快速配送的局面，使得整个物流活动更加复杂。如果从业人员不专业，效率无法提高，也就引发了一系列诸如畅销商品不能及时上架等问题。物流管理制约了连锁经营的发展已成共识，许多人用“瓶颈”来形容难以突破，另外一方面，也是因为国内的物流管理人才匮乏所致。缺货率归根结底是供应链“资金流、信息流、物流”三个方面断裂的体现。另外，有些时候个别分店会出现“误投诉”的缺货假象，造成“误投诉”是诸多零售企业采购及负责人最头疼的事情。主要是内部信息不畅，缺乏良好的沟通。例如：已经确定淘汰的商品依然能下订货单，或者店铺负责人认为很畅销的商品而公司已经终止了合作关系，但他们的印象就是缺货。以下原因造成的缺货现象，值得超市负责人注意，并尽可能改善。1.结算问题：供应商对零售方的信用信心不足，多数供方的观点“既然你拖欠货款，我就不送货”；2.自身或者供应商的仓储能力和运力严重不足，没有定期分析和寻求解决问题的方案；3.法定节假日（5.1及10.1）之前忙于洽谈商品的促销合同，忽视了大量商品的提前备货；4.市场监管：香烟、食盐、进口酒类等一系列商品受国家专卖专控影响，没有关注动态、适当备货；5.需要预付款或者现金购买的商品，因为资金周转或者审批延误，迟迟采购不回来；6.为吸引客流量而洽谈的特价促销商品，进货大多限量（引起顾客的投诉最多）；7.淡季期间周转天数指标太严格，追求“零库存”管理，没有根据实际情况作出调整；8.补货责任和考核指标没有落实到人，人工补货缺乏科学依据，重复补货或漏补现象无法追究；9.信息系统不稳定、网络传输掉包、或者操作员误操作，导致补货单据未被完全受理；10.销售波动的影响，大宗购物、团购或者市民抢购，卖场未及时通知采购部门续补；11.更换供应商的影响，从原供应商清退撤离到新供应商商品上货的周期太长，或者两家出现彼此扯皮现象；12.新商品投放市场，没有销售数据可供参考，可能出现储备不足，跟踪不到位（未及时分析应对）；完善配送体系发展连锁经营，离不开物流配送。零售企业需要建立一套完善的配送体系，建立配送中心的好处有：l、实现进货统一口径、商品统一管理。对于商品的验收工作进行统一把关，减少品质和数量上出现的漏洞；对库存的统一管理，便于压缩分店库存，减少财务工作量，特别是大量降低核对和结算单据的数量；从供应商的角度考虑，减少逐家分店送货的成本，同时也提高了残损或者滞销商品回收的工作效率；2、强化储存功能：（1）库存可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的时间差。但是配送中心并不是“以储存为目的”，而是为了保证“市场需求”，必须保持一定的库存。（2）集中储存比商场的前店后库的分散储存，大大降低库存总量；3、对人力和车辆的统一调配，大大提高劳动生产率，降低运作成本。合理、经济地组织商品运输：（1）合理安排，最经济、快捷的送货路线，并最有可能实现准点配送。（2）合理规划配送中心的物流流程。（3）建立配送中心与配送分中心的配送网络体系；4、在开箱拆零、拆包分装、流通加工方面大做文章，让门店集中精力做好、做足生意。特别是中小型超市与便利店的物流，拆零配送可以体现得淋漓尽致；5、加强环保意识，做好废弃物物流（废纸板箱回收工作）；保持了卖场清洁、还加强了废品的统一管理；6、建立有效的信息管理系统：（1）通过流程再造，拣货方式由摘果式（单店逐个商品拣选）改为播种法（同组分店相同的商品同时拣货，再理货），大大减轻配货工作量，缩短配货时间，压缩配货成本。（2）实现单品管理以寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点。（3）运用计算机对卡车实行单车经济核算，提高运输效率。（4）实现生产、物流、销售（即产、供、销）一体化，把订货信息、库存信息反馈给供应商，把“零售企业公司补货”变为“供应商补货”。核心竞争力是增强商品经营技术首先，让我们看看国内零售企业面临的突出问题：1.零售企业漠视品牌经营。让我们这样来设想：当你第一次来到非洲，不清楚周围的环境，也不了解当地人的生活习惯，你现在正走在大街上，而且感到很口渴。这时，你会寻找什么？没错，可口可乐！为什么？因为你对它的质量有信心，对它的口味有把握。在你看来，走遍全世界，不论天涯海角，可口可乐是一定不会变的。这就是世界第一品牌的魅力。每一个优秀的零售企业内部的店铺，不论其处于世界的哪一个角落，你都可以轻松地辨认出它自己的品牌。整体而言，它们有极强的个性特征。对于任何一个这样的零售企业，消费者的印象是什么？是信心，是认同感。他们会相信，不论何时何地，那个特定标识所代表的店铺、商品、服务、价格，甚至陈列、布局等等，总有什么东西是不会变的。这是一切连锁经营所应追求的目标——品牌价值。反观我们国内的零售企业，差距是巨大的。分店大多不如总店。而处在不同地点的同一个品牌的零售企业，卖的东西肯定不同。我们津津乐道的理由是，商圈不同，消费特点不同。如果同一个标识下没有统一的商品、价格、服务，这样的零售店不但不能吸引消费者，反而会让他们困惑，对这个标识所代表的品牌失去信心。2.统一采购仅仅停留于理论。专家学者们关于统一采购的论述很多，但我们的零售企业发现，统一采购与贴近消费者是一对难以调和的矛盾。为消费者服务，应该是我们的义务和责任。零售企业的各个店铺之间，由于其所处的商圈不同，消费者群体存在着极大的偏好差异，而我们许多企业就非常努力地分别满足这些不同的消费者。还有部分企业支持其中个别店实行单店采购。3.末端优势难以体现。宝洁公司，可口可乐公司和AC尼尔森公司经常深入全国各地的零售企业，不断从他们各自的角度推广ECR、品类管理、货架空间管理、供应链管理等概念，极力倡导零售企业与他们合作，他们均许诺免费的培训，优惠的软件等等，唯一的交换条件就是要零售企业与其分享销售和存货数据。那些跨国公司都喜欢的数据中，蕴藏着巨大的财富：对消费者购买行为的记录。我们国内的零售企业一般只做二/八分析，末位排行，还远远没有实现末端优势。欧美巨型零售企业的快速成长，从原材料供应到产品制造，再到分销、批发等所有中间环节中的企业都感到了巨大的压力，认识到他们正在受这些巨人的威胁。而这威胁中最致命的部分就是：零售企业跟消费者直接接触，因而掌握大量的有关他们消费行为的第一手信息，利用适当的技术和分析手段，他们可以轻易地知道消费者是谁、住哪儿，他们喜欢什么、讨厌什么、容易受什么宣传影响。所以，有远见和实力的消费品生产企业都在鼓吹供应链管理、信息共享、双赢等等，以求能够获得那些有价值的原始数据。4.定价和促销流于形式。零售企业搞促销，基本上可以说是跟国外企业学来的；早先，“降价”这个词一般是跟“处理”连在一起用的。现在我们知道，沃尔玛、家乐福、麦德龙往往把好东西往便宜里卖。于是，我们的零售企业也学会了把可口可乐卖到一元九甚至一元七，印彩页、发广告；而且知道用各种名目让供应商掏钱补偿。但我们缺少最重要的部分：这些做法的目的及其考核分析，我们没有用严格的量化数据分析消费者受到的影响有多大，促销品的销售提高了几个百分点，带动了相关产品几个百分点，增加了客流多少，对客单价的影响又是多大。我们也没有用科学手段和技术工具分析确定究竟价格敏感的商品是哪些，敏感程度有多大。5.存货管理漏洞巨大。很多原来从事其它行业发了财的个人或企业，热衷于投资连锁零售企业。诱惑力在于，开零售企业的资本投入可以很低，如果弄得好，甚至可以很多钱。方法是，你不用支付供应商现款，而零售企业一开业，顾客就会把现款送给你。所以，这些企业开店的热情都很高。一般而言，在一、两年之内这些企业就会出现严重问题：其资金越来越困难，要靠进一步拖欠供应商的货款来维持。在帐面上应付款额远远大于商品库存总额的同时，库存商品的帐面价值本身也居高不下。企业已经出现了亏空，而手中又存有大量滞销商品。除了在开业初期只看到现金流的好处而没有看到经营利润不足以外，他们的主要错误在于没有对存货周转做有效的管理。我们大多数企业的存货周转周期在50天到70天之间，而家乐福、麦德龙在中国的平均水平不超过三十天，欧美标准零售企业的平均周期在二十天以内。6.规模发展没带来规模经济效益。有人说零售企业有个发展瓶颈，当店铺多到一定程度，再发展就困难了。看看我们零售企业的实际情况，似乎有道理，几个快速发展的企业，销售额的年增长幅度超过50%，利润率却在急剧下降。按理论上的说法，连锁经营的最大好处就是规模经济效益，可实际是店铺开得越多，经营就越难以获取利润，企业的横向发展困难重重。7.对计算机系统心存幻想。以IBM为