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第十一章业绩考核与评价引导案例——生产与销售部门如何负责？华荣药业股份有限公司的主要产品为蜂王浆和人参素，市场旺销，特别在春节前后，供不应求。今年春节，销售部门要求突击生产，加班加点，以增加利润。然而生产部门却反对，认为会打乱全年生产计划。另外，节假日加班要支付双倍甚至三倍的工资，生产成本很高，在成本指标考核时，对生产部门很不利。引导案例——生产与销售部门如何负责？销售部门提出，生产部门是否愿意承担失去大量顾客的责任，是否考虑收入和利润指标。生产部门不愿承担责任。双方互争不休，最后找到总经理，总经理请财务部门提出意见，是否接受加班加点的生产建议？如何处理生产部门和销售部门之间的矛盾？请问：假如你是财务部经理，应该怎样回答这个问题？第一节业绩考核与评价系统第二节以企业为主体的业绩考核与评价第三节以责任中心为主体的业绩考核与评价（重点）第四节基于EVA的业绩考核与评价第五节基于战略的业绩考核与评价重点：中心的划分依据和考核指标难点：可控成本；责任中心的考核指标；EVA；平衡计分卡第一节业绩考核与评价系统业绩考核与评价系统为达到一定的目的，运用特定的指标，比照统一的标准，采取规定的方法，对经营者业绩作出判断，并与激励结合的考评制度企业整体层次的业绩评价分部业绩评价员工业绩评价评价主体评价目标评价指标体系评价客体评价结论激励机制评价主体评价主体：业绩评价的组织者和实施者所有者（董事会）最高管理层下级管理层上级管理层评价主体选择评价主体时注意三个原则：评价主体必须与公司的利益紧密相关；评价主体的选择便于降低代理成本；要有监督的动机和能力评价客体评价客体：评价的对象所有者（董事会）最高管理层（经理）下级管理层（责任中心）上级管理层评价目标企业目标长期稳定发展最大化企业总价值管理者自身效用最大化货币收入非货币利益第二节以企业为主体的业绩考核与评价考评指标基于利润基于净资产收益率营业利润率成本费用利润率总资产报酬率净资产报酬率资产报酬率杜邦分析法净资产收益率(%）6.79,10.25，7.11现金337,397,220有价证券0,0,46流动资产2001,2022,2000长期资产2627,2558,1343销售收入平均资产4604,3916.5,33191.5÷销售净利率(%)2.83,3.6，3.18总资产周转率1,1.14，0.9×资产报酬率（%）2.83,4.11,2.85权益乘数2.40,2.49，2.49×净利130,163,91销售收入4588,4532,2865÷营业利润297,246,80主营业务利润926,704，365所得税78,69,19+-投资收益0,53,36营业外收支净额12,6,-1中青旅+其他业务利润销售费用367,271,169管理费用213,151,119财务费用14,10,6主营业务收入4588,4532,2865主营业务成本3559,3712,2477营业税金及附加103,114,23应收账款499,490,339存货859,891,1311其他资产306,244,84+-+-基于利润的业绩考评的缺点依赖的是历史信息，无法体现企业未来的发展状况；仅仅反映财务数据，无法全面反映企业的经营状况；可能造成短视行为，无法反映企业的长远利益没有能有效考虑风险，无法准确反映企业目标第三节以责任中心为主体的业绩考核与评价以各个责任中心为主体，以责、权、效、利相统一的机制为基础形成的为评价和控制企业经营活动的进程和效果服务的信息系统。责任会计起源19世纪末20世纪初，标准成本制度、预算管理制度成熟20世纪40年代以后，公司规模扩张，管理层次多、分支机构遍布1720世纪50年代初，班组经济核算20世纪60年代，资金与成本的归口分级管理20世纪80年代，厂内经济核算我国责任会计理论的发展18信息专门化反应及时化下级管理人员的积极性分权管理责任中心2.责任中心责任中心成本（费用）中心利润中心投资中心责任中心：凡是管理上可分、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，如公司、部门、车间、班组、个人、机组考核责任成本或可控成本成本中心可控成本（controllablecost）：责任中心能了解、计量、调节和控制。可控是相对的。责任成本≠产品成本责任成本以责任中心为对象归集成本。(产品成本以产品为对象归集成本)cost/expensecenter只发生成本费用而不取得收入的责任中心成本中心车间或分厂仓库管理部门……成本中心考核指标：P351①成本增减额＝实际成本额－预算成本额②成本升降率＝成本增减额/预算成本额责任成本预算完成情况表**年**月单位：元成本中心预算实际增减额增减率(%)E50,00048,500-1,500-3F60,00062,5002,5004.17G70,00069,500-5000.71考核责任利润或可控利润利润中心可控收入：对外销售产品取得实际收入→自然利润中心按包含利润的内部结算价取得的内部销售收入→人为利润中心按成本型内部结算价取得的内部销售收入→成本中心转为人为利润中心既发生成本，又取得收入，还能计算利润的责任中心——ProfitCenter利润中心自然利润中心人为利润中心完全的自然利润中心：企业不完全的自然利润中心：内部自然利润中心（销售部门……）必须拥有产品销售权产品只在企业内部流转车间：拥有独立经营管理权；内部结算价包含利润利润中心考核指标：P352毛利毛利＝销售净额－销售成本部门贡献毛益部门贡献毛益＝销售净额－销售成本－部门直接费用营业利润营业利润=销售净额－销售成本－部门直接费用－部门间接费用部门直接费用：由于特定部门的业务引起的能直接归属于该部门所控制的费用。如生产人员工资、折旧费等。部门间接费用：企业整体受益而不能直接归属于某一部门的费用。如管理人员工资、办公费……利润中心业绩评价报告2009年1月单位：元实际差异销售收入1665007600变动成本制造63270（6500）销售283054460行政管理36501340合计95230（700）贡献毛益712708300固定成本制造33300400销售6600200行政管理9665（15）合计49625585经营净利润216457715拥有较大的生产经营决策权投资中心企业、分公司、分厂既要发生成本又能取得收入，获得利润，还有权决定投资的责任中心——investmentcenter考核指标：P355投资报酬率=营业利润/投资占用额=销售利润率*资产周转率剩余收益=部门贡献毛益－部门资产应计报酬投资中心业绩评价报告2009年1月单位：元实际差异销售收入490000（10000）变动成本制造1910009000销售88000（3000）行政管理9000（3000）合计2880003000贡献毛益202000（13000）固定成本制造1010001000销售190001000行政管理27000（500）合计1470001500经营净利润55000（14500）投资占用额72786713581投资报酬率7.55%（2.18%）3.内部结算价（internalsettlementprice）内部结算价格：企业内部各责任中心之间由于相互结算或转账所需采用的一种价格标准。作用：分清各责任中心经济责任；测定各责任中心资金流向；考核各责任中心的生产经营成果。内部结算价项目内容计划制造成本型适用采用制造成本法的成本中心之间结算优点联系财务会计；资金分解；反映成本节约/超支计划变动成本型适用采用变动成本法的成本中心之间优点符合成本形态；业绩考核；利于生产经营决策计划变动成本加固定成本型适用成本中心之间优点第二种类型的优点；便于正确计算产品成本计划制造成本加利润型适用人为利润中心之间优点调动责任中心积极性市场价格型适用完全的自然利润中心之间优点公平性；促进责任中心加强生产经营管理双重价格型适用成本中心与利润中心、成本中心之间优点满足各责任中心的需要卖方高价、买方低价第四节基于EVA的业绩考核与评价《财富》杂志称为：“当今最为炙手可热的财务理念”彼得.德鲁克指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”高盛公司认为：“与每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比，EVA能更准确地反映经济现实和会计结果”所罗门美邦认为：“EVA不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者更好地评价、观察和理解公司的驱动因素和破坏因素”中国证监会认为：“EVA将会被中国资本市场以及广大投资者接受，成为普及的投资价值指标之一”1982年，美国思腾思特咨询公司（Stern&Steward）于提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。经过发展，EVA指标越来越收到企业界的关注与青睐，世界著名的大公司如可口可乐、IBM、美国运通、通用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛等近300多家公司开始使用EVA管理体系。国资委下属的国有企业也开始了每年上报EVA数据。EVA（economicvalueadded)的基本理念彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)——现代管理学之父“……许多公司只关心常规的会计利润……只有股东的资金成本像其他的所有成本一样被扣除后，剩下的才是真正的利润”EVA度量的是资本利润，而不是企业利润EVA的基本理念EVA度量的是资本的社会利润，而不是个别利润EVA度量的是资本的超额收益，而不是利润总额评价指标（Measurement）进行一系列调整，消除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。管理体系（Management）这套体系涵盖了企业制度、工作程序和方法、一系列管理决策。理念体系(Mindset)EVA使企业的所有运营功能都从同一基点出发，即提高EVA，各部门会自动加强合作。激励制度(Motivation)只对增加值奖励；不设临界值和上限；按计划目标设奖；设立奖金库；按公式确定业绩指标。EVA的基本理念——4M的实质内涵EVA的基本模型EVA=NOPAT-WACC×C=（RONA-WACC）×C其中：NOPAT——调整后的税后净营业利润；WACC——加权平均资本成本C——投资资本总额RONA——资产收益率EVA0，公司为股东创造价值。EVA越大，管理者的业绩越大；EVA持续增长意味着公司市值和股东财富的增长应特别注意的是，这个指标是客观净收益，客观净收益是指排除了实际收益中属于特殊的、偶然的因素后所得到的一般正常收益，只有客观净收益才能作为企业资产评估的依据。EVA的调整NOPAT=税后净利润+利息费用+少数股东损益+本年商誉摊销额+递延税项贷方余额的增加额+准备金余额的增加额+资本比研究发展费和市场开拓费用一资本化研究发展费用和市场开拓费用在本年的摊销额债务资本=短期借款+一年内到期长期借款+长期借款+应付债券股本资本=股东权益合计+少数股东权益约当股权资本=坏帐准备+存货跌价准备+长短期投资|/委托贷款减值准备+固定资产/无形资产减值准备C=债务资本+股本资本+约当股权资本-在建工程净值债务资本是指债权人提供的短期和长期贷款,不包括应付账款,应付票据等商业信用负债;股本资本不仅包括普通股权益还包括少数股东权益.由于各项准备金并不是企业当期资产的实际减少,准备金余额的变化也不是当期费用的现金支出,因此在进行资本总额的调整时应将其计入资本总额当中资产总额=普通股权益+少数股东权益+递延税项贷方余额（借方余额为负值）+累计商誉摊销额+各种准备金（坏账准备、存货跌价准备等）+研究发展费用和市场开拓费用的未摊销资本金额+短期借款+长期借款+长期借款中短期内到期部分数额Stern、Donald、Stewart及Chew在1996年的学术论文中指出，一般来说只有满足一下四个条件的调整项才需要进行调整：1.影响的程度：调整后对EVA的数值有重大影响。2.激励作用：调整项要激励经理人做正确的决定，减少管理者操纵绩效数据的空间与可能性。3.数据有效