市电力局多经发展战略(1)

1**市电力局多种经营发展战略规划（纲要）**市电力局多种经营处企业组织与发展战略研究所2**市电力局多种经营发展战略规划结构框架第一部分：多经发展目标：战略定位、规划目标第二部分：多经战略选择：业务选择、竞争优势第三部分：内部配套改革：走进市场、协调发展第四部分：初步发展规划：重点业务、新兴产业第五部分：附件——有关方案设计3第一部分发展战略定位和目标1多经概况2业务状况3根本使命4经营理念5战略定位6战略活动4多经概况**市电力局多种经营经过近10年的发展，在上级部门和市电力局的正确领导下，在各企业和全体员工的共同努力下，实现了从安置型、福利型、作坊式企业向电力资产型、规模效益型、产业化、集团化的转变，取得了很大的成就。到1999年资产达到22亿，实现营业收入19亿，利润1.48亿的良好经营业绩。在全国同级电力局中，取得收入第三名，利润第一名的优异业绩。近几年来，电力局多经系统以“内部挖潜、外部拓展；规范管理、促进发展”为主线不断深化改革，在行业外部市场开拓、多元产业结构优化、内部管理体制规范和运行机制完善等方面取得了可喜的进步，真正发展成为电力行业“三大支柱”之一。随着电力体制改革的深化，“四个分开”的逐步推进，杭州市电力局多经系统作为行业的领头者之一，有条件且应该在转换观念、深化改革方面走在同行的前列。5业务状况：现有业务(1)作为电力行业三大支柱之一的电力多经，现从事的业务主要围绕电力系统主业而展开的辅助业务。**电力局多经系统，已经形成了“电力设备制造和采购——电力工程设计施工——电力安装——电力系统内部服务”一条龙的业务体系。其中10KV及以下电压等级的电力工程设计、施工和安装；电缆线路施工安装；电气设备生产制造；35KV及以下变配电工程的设计、安装；电力设备器材经销等业务成为**市电力局多经系统的基础产业，已具备了一定的经营实力和竞争能力。此外，多经系统还不断拓展基础产业之外的经营业务，在电力广告；35KV以上输变电工程建设、送电线路施工；城市道路和桥梁照明工程施工、检修和日常维护；电网调度通讯和自动化工程设计、施工、安装；用户电度表装接和低压接线户改造等方面，也有一定的技术能力和基础。6**电力广告公司**电力生活服务公司**电力汽车修配公司电力四季服装城业务状况:现有业务(2)业务主线电力设备采购和制造:•**电力物资公司•**电力设备制造公司电力工程设计施工:•电力建设分公司•高压工程分公司•电气承装公司•电缆工程分公司•城南安装分公司•城北安装分公司电力设备安装(终端服务):•变电工程分公司•调度通讯分公司•实业分公司•照明工程分公司线外业务7根本使命总体使命表述以电力设备制造和采购、电力工程设计施工和安装，以及相关电力辅助服务为业务主线，通过提供高质量、高效率、为用户创造价值的产品或服务，参与全面市场竞争，为股东和员工创造利益，并树立企业品牌，实现自身的持续发展，同时为电力主业提供支持，实现主业和辅业的相互促进和协调发展。企业价值定位为用户创造价值，为股东创造利益为主业安置员工，为自身寻求发展树立企业形象，创造企业品牌立足电力行业，多元协调发展奋斗目标近期：到2003年实现营业收入19亿（每年递增20%），利润2亿；中期：到2005年实现营业收入24亿，实现利润3亿。8时间阶段期末经营总收入利润总额来自外部市场的利润比例--2003年19亿，其中外部市场收入争取达到30-40%2亿30%--2005年24亿，其中外部市场收入争取达到50-60%3亿45-50%根据省公司的目标，十五期末经营总收入达到120亿，其中来自外部市场占50%；实现利润7亿，来自外部市场占45%。由于**市电力局现在的经济指标占全省的1/5。由此推算。进程目标分解9企业定位•以电力为主导、发展多种产业•提高科技含量、全面进入市场•实现两个效益、实现协调发展•经济效益主导，兼顾安置效益•做强基础产业，培育新增长点•多种产业并举，协调整合发展指导思想：三十六字方针经营定位•以经济效益为中心，分层次发展规模效益型、专业化协作型、安置就业型等不同规模和功能定位的企业，建立明晰的资本纽带关系和法人治理结构。10经营理念集团化发展：在公司核心竞争能力、业务发展方向和协调发展、投资融资决策、综合管理平衡等战略性决策上，由集团公司统一规划和协调，而在战术性行动和管理行为上由各企业在集团化战略指导下自行决策实施。专业化协作：各下属企业之间协同作战，资源和优势互补，包括管理能力互补、企业资源互补、市场互补等，通过产业链联结企业活动，谋求共同发展。企业化运作：集团内部企业为独立二级法人，或利润中心，下属企业对自己的经营绩效负责，根据企业法人治理结构的建立和完善，使专业型企业走向真正的企业化运作，实行绩效和利益分配的全面挂钩。资本化经营：集团公司作为投资者身份对企业参与管理，按照资本经营的要求对企业加以控制，并决定业务的取舍和资金投向。11地位定位是电力局改革和发展战略的重要组成部分；是全局持续发展的重要支柱；是保持职工队伍稳定的重要前提。战略步骤在强化内部管理，提高技术含量的基础上，全面进入市场，培育持续竞争能力，用3年左右时间基本完成现代企业制度改造；到2005年以资本为纽带的方式理顺与主业的关系，把多经企业改造成为市场化的法人实体和竞争主体。——到2003年完成现代企业制度改造，到2005年走上以市场化法人实体参与市场竞争的健康发展轨道；——到2003年培育多元产业的雏形，2005年多元结构基本形成，新经济增长点快速成长；——到2003年来自外部市场的收入比重达到30-40%，到2005年形成内部市场和外部市场两条腿走路的格局.12战略性活动企业文化建设：企业要内强素质外塑形象，全面进入市场，转变观念是前提。如何让每位员工有危机意识？如何变革“大锅饭”、“平均主义”意识？这些战略性任务的解决过程也就是企业文化优化过程。经营机制变革：转变经营机制“宜早不宜晚”，如何转换机制要有条件，但更需要勇气和创新精神、开拓意识，要有做行业先行者的战略意识。内部管理深化：制度建设如何系统化、如何完善，如何内部挖潜，如何完善考核激励制度等是企业必需举措人才引培先导：如何在人数控制和人员流动之间取得平衡？如何从战略角度重视人才的引进和培养，以培育一支既满足新业务开拓，又满足老业务扩张需要？基础业务强化：如何做强做大基础业务？如何树立企业品牌？如何通过基础业务之间良性互动提升竞争优势？13第二部分多经战略选择1内部条件分析2外部条件分析3核心能力确立4业务选择定位5现有业务重组6新兴业务开拓7战略协同整合14内部有利条件资源条件产业基础：依靠主业，培育了一批多经企业，且具一定竞争基础资本基础：完成了资本的原始积累，具备一定规模和资金实力人员基础：内部人员比较精干，劳动生产率在同行中领先技术基础：积累了丰富的技术经验，在基础产业（电力设备制造业）领域有一定的技术人才优势信用基础：电力行业有良好的企业信誉和资产信用市场条件•在一定时期内可以进一步依托现有条件，利用主业市场•了解市场需求特点和市场变化情况，有一定的市场营销基础，各个多经产业已经面向市场，或正在走向市场管理条件•内部管理较兄弟单位规范，效益处于全国同行前列15内部制约因素(1)•观念转变滞后：由于垄断行业的影响，员工长期以来危机意识不强，员工的开拓意识严重滞后。观念障碍将成为企业改革的首要问题——内部制约的根本点。•机制不够灵活：由于体制的问题，企业缺乏足够的动力和压力去变革机制，在这样的条件下只能自己给自己加压，必须花大力气去变革机制——机制变革是改革的突破点。•激励机制不足：员工干和不干一个样，干多干少一个样；分配中的平均主义严重；分配方式单一；相当部分员工缺乏主动性、创造性和开拓性地工作的动力。•人事自主不够：由于多经企业的人事同样要全局统一安排，出现企业“想要的人要不到，不想要的人都进来”的现象；而且员工能进不能出;能上不能下制约了企业的人员结构调整。总体而言，企业人员素质不够高；人员结构老化现象依然存在。16内部制约因素（2）•人力资源缺乏：电力行业（包括辅业）是技术密集型、资金密集型企业，人力资源是企业发展的宝贵财富，由于人才引进机制的不合理，导致适应现代高新技术发展需要的管理人才、商务人才、金融人才、技术人才缺乏，制约了企业新经济增长点的培育。•优势产业不明：现多经产业内部由于依靠主业，基本有较好的经济效益，但放市场上看，优势产业到底是什么？优势技术到底有哪些？竞争优势究竟在什么地方？这些问题是不明确的。假设电力设备制造业放在完全竞争的市场中去，还能不能生存？这个问题还没有引起足够的重视。•生产成本偏高：由于内部成本管理和控制（包括人员成本）困难，且内部管理经验和手段不足，同时企业缺乏压力，生产成本偏高，导致产品竞争力不足。17•管理体制不顺：主辅混杂；职能部门设置尚不能完全适应市场竞争的需要；管理基础薄弱，规章不全，监督不力，资产、劳资和经营方面有不规范现象。同时，由于电力行业体制的影响，也制约内部管理机制的优化。•资质低装备差：对于施工安装企业，由于省电控制严，资质较低，制约了市场竞争力的提高；同时，由于行业保护，施工企业的装备更新没有得到重视，现代化手段运用滞后。•产业结构单一：现多经内部产业层次不高，同时企业之间关系没有完全理顺，产业间基本各自为政，没有充分发挥规模优势，企业之间尚没有形成良性互动机制。•缺乏品牌产品：由于多经企业的产品技术含量不够高，产品质量欠佳，缺乏名牌产品或特色产品，参与市场竞争的能力受到制约。内部制约因素（3）18外部因素分析有利条件电力行业在一定时期内，仍将是国家基础建设的重要投资领域，两网改造将进一步进行。不利条件电力体制改革势在必行。“四个分开”必将实施；电力系统外部同行企业改革不断深入，将日益构成对系统内部企业的威胁；随着电力市场的日渐断饱和，市场空间日益缩小；其他省市（如山东省）电力体制改革的深入，多经的发展构成未来的挑战结论精要强化危机意识，推行危机管理积极行动代替等待观望，培育先发优势19核心能力确立核心能力是杭州市电力局多种经营发展的根本性能力，是多经产业实现持续、稳定发展的内在条件，没有核心能力，当主辅分开后，企业很可能会丧失所有优势或大打折扣。•多经企业经过近10年发展所积累的技术和经验优势，是十五期间竞争优势的源泉。•把技术优势转化为品牌优势，其途径是所有活动实现真正的顾客价值导向。以上两点，现在还不构成核心能力，但应该是企业在十五期间必须着力培养的两个能力，使之转化为持续竞争优势。因为：•由于其他地区同行企业也具体了同样的技术和经验，如果真正市场化，没有了地方主业保护，这种优势也会失去，因此，当务之急是如何做得比别人更好。•暂时的“做得比别人好”是不能带来持续竞争能力的，根本上取决于企业的经营活动是否能满足用户的价值需要。注：核心能力指与其他同行相比或与竞争对手相比，本企业所拥有的、不可模仿的、独特的能力和资源。它是企业取得持续竞争优势的基础。20核心能力确立（续）用户需要什么•质量——做得比别人好（可靠性和安全性）•速度——做得比别人快（高效性）•价格——做得比别人便宜（价廉物美）•创新——为用户设计（以为用户服务的理念，为用户设计最佳方案，提供用户所需要的服务）企业如何提供•提升资质：练好内功，争取更高资质•树立品牌：一流的质量，一流的服务•创造好口碑：转变用户对电力系统企业的负面认知根本实现途径•全心全意为用户服务，为用户排忧解难。21业务选择定位对以下几类业务，建议不作为业务选择的对象：•既无集团现有优势可以依托，又不能在进入后通过引进人才、技术开发、市场开拓等迅速培育出自有核心竞争优势的业务。•进入障碍低，难以形成规模优势，他人容易构成竞争威胁的业务。•做大做强后，会与集团现有优势发生严重冲突或与集团长期发展产业定位不符的业务。•已开展的业务，难以在区域内形成竞争优势，并在市场份额上具有一定影响力，或不作为集团支柱产业培育，只作为短期获利业务存在，为集团提供规模支撑的业务。•为集团内部配套、资源共享、战略柔性，从