产品战略及竞争力规划

产品战略及竞争力规划CONTENTS目录123战略篇Charter篇需求篇4产品管理部的组织能力篇1.产品战略选择（取舍）1.战略的特点•有限资源下的取舍•聚集所有战斗力；瞄准城墙，目标，撕开一个口子•从传输、固网、无线、逐渐的往外延伸、渗透的发展2.战略回答的问题•我是谁？对当前产品的自身的能力有清晰的评估、判断•我要去哪儿？追求竞争力的领先，市场份额领先•怎么去？聚焦战略客户，每一个环节都追求业界最佳3.战略的制订、输出•SP:年中未来3—5年的中长期战略，定方向、节奏，目标•BP：年度的业务规划，投入节奏、重点，预算，财务目标和利润•Charter：•不立项，研发就不允许投入资源进行开发工作；•在BP指导下进一步深入的分析市场、竞争，确保战略可以执行•同时也是支持产品线最终决策的产品投入的商业计划书，可以指导产品的开发、生产、上市、服务等产品生命周期所有的工作产品战略及产品规划的核心团队MKT的产品管理部：2003启动，到2006随着BLM/CDP/OR等流程的引进优化，SP/BP/Charter的质量全面提升，•解决怎么做正确的事，作为一个跟随者已经满足不了华为的发展，开始走向领导者的路上•从战略制订到落地执行的“业务流”全部高效打通概念计划开发验证发布生命周期投资组合管理项目管理产品实现流程产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）Charter流程需求管理（OR）产品包需求1999年引入IBM的IPD开发流程实现了正确地做事战略管理战略规划年度商业计划执行与监控业绩评估（SP）（BP）商业战略历史数据技术需求2006年引入IBM的BLM战略方法做正确的事实现做正确地事产品战略及产品规划的核心团队SP/BPCharterList路标：产品线SP/BP得到公司批准后，产品管理部将在此基础上开发用于战略、高层客户交流的路标，同时也会根据路标交流的反馈不断优化，完善产品线的战略Charter:产品管理部在BP通过后，组建跨部门专家团队就BP的战略更加深入的分析，使得战略的具备完全的可执行性，IPMT最终也据此进行决策PDT是承接Charter的执行组建跨部门重量级成员，分别指挥不同的团队研发、生产、上市等统一指挥下协同作战，最后统一交付产品+服务charterCharterlist路标IPMTPDTCDT产品研发、生产制造、上市、服务全生命周期chartercharter客户客户客户++IPMT成员研发市场市场研发制造财务LCDT市场研发服务财务制造销售LPDT华为战略制定有战略规划年会的制度安排，这是华为轮值董事长徐直军直接管理。这个机制通过一系列的安排，将产品线的战略跟销售线的战略汇总到一起。产品的战略瞄准提升竞争力，是战略最核心的内容，目标是为公司直接创造价值。产品线开发的投入，通过销售线卖产品换回来。所以产品线规划如何提升产品竞争力，并实现商业成功的定位，是华为公司战略执行的基础。下面支撑的产品组合策略、销售的战略、研发的战略等各功能领域战略，都是围绕产品线的战略来展开，对产品线战略形成支撑。产品战略及产品规划的核心团队产品战略制定的输出——SPJanFebMarAprilMayJuneJulyAugSepOctNovDec确定战略指引战略规划（BLM模型）战略协同战略规划批准战确定战略衡量指标制定与签署战略归档件制定与批准KPI指标方案战略规划（SP）战略宣讲与沟通市场调研聚焦3-5年的产品规划战略市场发展趋势、战略机会、竞争环境、风险乐观、悲观的市场预测投入产出、人力规划及财务目标1SP向BP输入机会点到订货制定BP战略解码导出重点工作制定全面预算XxxCharter立项开发XxxCharter立项开发SP:定方向、定节奏、定目标。SP工作的标准动作1）开工会，理解SP模板的公司的战略意图和动态的变化2）高层拜访：公司领导与高层（老板及相关利益人）真正的战略意图3）提前统一：关键数据、策略提前沟通、交流达成共识4）专题讨论：重大策略组织相关人员讨论达成共识SP工作的常规动作1）市场专职分析：设置专职岗位对应不同的细分、区域、市场2）竞争工作更是选择合适的人长期持续跟踪3）技术发展趋势、财务投入产出计算等专业工作一般由研发、财务相关的专人负责输出年度业务计划于预算（BP）产品战略制定的输出——BPJanFebMarAprilMayJuneJulyAugSepOctNovDec确定战略指引战略规划（BLM模型）战略协同战略规划批准战确定战略衡量指标制定与签署战略归档件制定与批准KPI指标方案战略规划（SP）战略宣讲与沟通市场调研2SP向BP输入机会点到订货制定BP战略解码导出重点工作制定全面预算XxxCharter立项开发XxxCharter立项开发年度业务计划与预算（BP）BP输入①SP对BP的战略措施要求和第2年销售目标的要求（战略意图），②同时，要总结上一个BP的工作执行情况（业务设计、创新焦点），③并重点关注产品线领导的要求（战略意图）④战略客户和重大项目的最新动态和要求（市场洞察）⑤标杆对手可能的投资节奏和方向（市场洞察）年度产品与解决方案规划年度平台与技术规划年度市场和销售规划年度订货预测和预算年度组织、人才规划产品线：要人、要钱，要干活公司：给人、给钱，给目标、任务BP输出①第二年产品线/产品的产品策略，节奏（到重点区域市场及客户）（关键任务）②人力预算及所有待规划的V/R/C版本（依赖关系/人才）③产品线的销售目标（KPI）（关键任务）④投入产出的乐观、悲观财务预计（依赖关系）产品战略制定的输出——立项JanFebMarAprilMayJuneJulyAugSepOctNov确定战略指引战略规划（BLM模型）战略协同战略规划批准战确定战略衡量指标制定与签署战略归档件制定与批准KPI指标方案战略规划（SP）战略宣讲与沟通SP向BP输入机会点到订货制定BP战略解码导出重点工作制定全面预算XxxCharter立项开发XxxCharter立项开发年度业务计划与预算（BP）产品业务流执行最关键的一环①按照BP年度规划的产品charter②也可以根据紧急市场变化启动新产品的charter开发来源根据客户需求规模、charter开发一般历时1—6个月，高质量的charter最后让SP/BP变成指挥意图变成作战任务书：①由产品管理部为核心的跨部门专家团队协同工作完成，②决策清晰：是完整的商业决策计划书，要素分析清晰，数据客观，投入产出，关键措施，竞争力，商业模式及风险等③支撑一次性把事情搞好：有详细的客户需求分析，产品系统需求描述完整，严格规定了产品是什么，对客户交付的时间也有准确的要求，对上市、服务、产品生命周期的策略全部有完整的分析和描述开发Charter的开发、让SP/BP真正变得可执行，可以落地charter正确地做事主要的产品业务流计划外的产品业务流不合法的产品业务流2%10%90-100%产品包需求中期需求Charter概念计划开发验证发布生命周期投资组合管理项目管理产品实现流程产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）Charter流程战略管理战略规划年度商业计划执行与监控业绩评估（SP）（BP）商业战略历史数据技术需求做正确的事需求管理（OR）12紧急需求3PCR（计划变更需求）123产品路标产品路标管道管理知识管理资源管理团队框架职责跨部门团队考核机制资源池建设运行规则决策管理机制未来5年实现1000亿增长SP荣耀40亿P系列30亿Mate30亿明年增长100荣耀20系列：满足中低端客户P20系列：面向高端时尚人士Mate20系列：面向高端商务人士BPCharter：产品战略落实到开发项目的关键环节市场的兑现率100%Charter-输出Charter-解决产品开发4W2H问题Why给客户带来的价值，给公司带来的价值产品包需求What产品要什么时候上市Whencharter研发、生产制造、上市、服务策略How投入产出？利润？How谁来完成？竞争对手是谁，我的竞争力？Who由各领域重量级成员组成的跨部门团队IPMT产品开发交付：正确的做事Charter的组织-决策、开发、执行charterIPMT产品经营管理：做正确的事由各领域的负责人组成的跨部门团队由各领域的技术专家组成的跨部门团队CDT各角色的相对固定，项目任命运作，确保了少投入、高产出、高质量的工作CDT协同开发，作战，各环节专家提前的介入是一次性把事情做好的关键采购运营开发市场财务技术支持制造IPMT主任CDT开发出高质量的charter市场财务服务PQA制造采购LPDT开发Charter的目的-支撑投资、指导研发charterIPMT产品经营管理：做正确的事拉通产品战略与竞争力规划的枢纽，最关键的环节IPMT产品开发交付：正确的做事已经有了SP、BP，要钱、要人为什么还要Charter?分散投资产品开发团队按照Charter完成产品研发生产制造按照Charter进行生产、制造上市、服务按照Charter计划展开支撑IPMT产品线的投资决策①一次贷款，分次投资，细化到每一个产品的投资分析，风险也分担了，这样的投资成功性更大②每一个产品的投资，都有专门的市场分析、竞争分析，行业利润分析，以及市场的管理③投资的过程也是逐渐加大的，任何一个风险都可以停止项目的投资指导PDT，及研发一次性把正确的事情做正确①产品包需求——研发专家提前介入，参与charter开发②上市时间——包括生产、制造专家提前介入，参与charter开发③定价策略、服务策略——市场营销专家、服务专家、参与charter开发Charter的目的-提升产品竞争力charterIPMT产品经营管理：做正确的事IPMT产品开发交付：正确的做事只有产品竞争力的领先，才能准求市场份额的领先只有产品竞争力第一，才能得到行业最高的利润追求竞争力领先不仅仅是产品线商业的要求，也是团队的价值观体现在竞争力领先的情况下，也要给团队提出更加挑战的目标最核心的目标就是规划最有竞争力的产品推动力①高要求：来自的SP/BP的目标②高精度：方向和节奏准确，踏准市场节拍③高挑战：满足客户需求，解决客户问题和挑战④高准求：和竞争对手同类产品相比有竞争力⑤高利润：能够为公司带来行业的最高利润和现金流Charter的开发：全流程IPMT谁来投资？PDTPDTPMT（PM）/CDT谁来立项/开发？谁来干？1.立项来源：BP规划，也可以重大/紧急的战略项目/客户需求引起；非标的需求规模大小，节奏快，可以不需要专门的开发工作。2.立项：任命leader，组建CDT，向PMT申请立项3.开发：根据CDP流程，启动开发，分阶段输出4.专家评审：PM组织专家进行4个中间点CDRx的评审5.管理评审：PMT负责，最多可以进行3个中间点的评审和最后的预审6.决策评审：在IPMT上进行V/R版本Charter决策，C版本的Charter经IPMT授权可以在PDT决策7.移交：Charter通过后并移交相关文档给PDT，CDT团队解散向产品开发一样的开发Charter，专家、管理、决策三层，多个中间点的评审保证了Charter的质量Charter的开发-mate7编写商业计划Charter移交执行策略规格定义需求分析市场评估初始构想CDP&研发IPD•跨团队•分阶段•阶段核心输出•中间点评审•Charter产品选择什么样的目标客户，市场空间、行业利润•30+商务人士、政府公务员、中年大叔•尤其在具体场景下对客户需求完整的•新产品竞争力需求•重点要求耐用（电池）•好用（信号）•霸气•好看•使用方便•差异化功能•国产•对标iphone6s•从产品的角度去看待需求•4100mAh，金属一体式•双卡双网（3G4G）双待•厚度7.9mm，弧度的背面，屏幕占比超过80%•创新。手机背面的指纹•领先。按压式指纹识别•支持反向充电•关键技术最重要，自研、引进、合作等确保产品可以按照竞争力要求做出来•自研芯片，超八核处理器麒麟925•与领先的指纹传感器厂家合作，（瑞典一家名为FPC的公司按