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先强后大专业化，整合团队练功夫广告公司业务发展构想与操作实务建议书一、市场环境浅析1.行业进入整合期2.媒体饱和，供过于求3.企业资金紧张，市场消费动向不明4．广告公司竞争激烈，人才竞争成为主流二、公司发展与必需的基本建议1.2001年计划及未来3年发展纲要2.基本建设方案三、现有业务的拓展1.医药业务及开发OTC代理2.OTC广告业务先强后大，先抓个案、打作品，后抓药厂全面代理3.现有客户深挖及公司定位下的客户结构整体规划四、公司发展构想附言前言“凡事预则立，不预则废。”加盟中租，有想法才能有做法。十天以来的观察，使我对公司有一个清晰的认识和了解，有些情况让我想写一个关于公司发展与客户部管理的计划。但是考虑再三，觉得有以下三项困难：a.缺乏对公司原有客户资源、经营业绩、整体强项特别是人力结构和运营体系的更深入了解，在这种情况下谈公司的发展计划，只能是根据我的服务经验和对行业环境的客观认识做一个较为理想的打算——关键在于准确落实和良好执行。b.对吴总您已成熟在胸的计划不甚了解，未能多次沟通，不知我的想法能与您合拍多少——这需要我们再深入和广泛的多交流。c.广告业竞争激烈，环境瞬息万变，我个人的功力和经验很可能还不够，我想即使是公司有了现成的计划，还要根据客户的要求和外部的变化适时调整策略，选配人员，才能有扎实的基础和高度的前瞻性。以下仅代表个人观点，难免有失周全，希望能在日后的工作当中，我们能不断交流，跳出繁琐事务的困扰，不断思考公司的未来，共同把它变为一个行之有效的增值计划，真正使中租圆满完成自己的二次创业。在医药行业我们已经有了比较显著的优势，以及几年内充满后劲的生意机会和稳定的客户。如果中租想做大，那么程峰可以做的事很多，但需要足够的耐心和您坚定的支持；如果中租想做成一个医药行业的NO1，那我的作用就是让公司专业化。很幸运我们能碰在一起，更希望在信任与支持的前提下，能在2001年结束的时候让彼此都很欣慰的看到中租的人更专业了，客户结构更稳健了，利润率上升，整体战斗力加强，越来越能抓住每一个生意机会并维持和健康的发展。2001年对我们中租来讲，机会更多（老客户推出新产品、OTC开放、WTO带入大量外资药厂），隐忧的是行业环境越来越多限制，要命的是在我们主要盈利方向上的处方药。所以，OTC市场应该是我们今年应该立足和小丰收的。在进入新的业务领域和面对更多新客户时，让我们先看看周围不断变化的广告市场环境再作打算：一、市场环境浅析广告企业及至广告行业的生存与发展，一向与总体市场经济环境息息相关。因此，如果探讨我公司的发展构想，必须首先从生存环境即整体市场现状入手，方可找准公司定位，寻觅市场切入点，确定目标，以图长远发展之途径。1、行业进入整合期各种迹象表明，与九十年代前五年广告业高速发展相比，近三年全行业发展处于缓慢增长及至滞的阶段。广告费占CDP的比例已达5‰接近正常水平。这说明高速增长时代业已结束。因此想在市场中所收获必须依据自身的实力与完善的客户服务系统的建立，这就导致很多小规模公司难以为继。大、中型公司之间人才的争夺比客户的争夺更加激烈，这也同时提高了广告公司的经营成本。加之国家对广告业采取紧缩政策，征收附加税，又使代理性利润不断降低。（表面8.5%的佣金实际仅有3%—7%的收入回报）因此，在行业整合转型期内，公司的发展应确立在稳定的基础上，不要追求快速膨胀。以完善自身建设为近期目标，以守为攻的策略应是明智的选择。2、媒体饱和，供过于求从媒体方面探讨，与几年前相比，电视加频、报刊增版、灯箱、路牌越建越多。媒介资源紧张的供求关系已发生了根本性变化。总体上看除去极少数媒体（中央台一套、晚报）以外，绝大部分出现了吃不饱现象。从媒体购买的消费意向上看，市场已从“大众传媒”时代转向“分众传媒”时代，即广告主（客户）对媒体投放更重视策划感，对有效到达目标受众的要求越来越高。这实际说明哪一种传媒灵活性高、渗透力强，哪一种媒体的生存空间就越大。但是由于媒体自身的扩张欲望、生存与利益的巨大压力，在有限市场空间的激烈冲突在所难免。在市场发生变化的今天，许多媒体都会暴露出缺少经营管理与市研究的弱点。因此若想取得市场中的有力地位，我们应重视自有媒体的研究与维护,特别是当OTC成为主流，哪些栏目和媒体版块会成为我们赚钱的阵地。3、企业（广告主）资金紧张，市场消费动向不明在广告市场固有的三大支柱即“广告主”、“广告公司”、“媒体”中，当媒体失去主导作用时，广告主即企业的经营状况自然成为影响市场的主导。而企业的经营状况又与大众消费动向形成一种互动的关系。因此，只有从这对关系出发，才有可能有效地找到潜在客户之所在。一句话，归根结底是让中租越来越多拥有长期稳健、后劲十足、合作愉快的健康客户。根据2000年资料显示，2000年全国80%左右工业产品出现库存积压，其中家电、耐用消费品居多，总体产销率下降，至使许多企业紧缩广告开支，压缩公关费用。这对处于医药市场的中租来讲，似乎没有什么太大的影响。可是一旦我们涉及IT、汽车、房地产这些高回报的客户，那么就必须从现在起储备资源。另外，库存量增加致使企业营销策略由以广告主导向短期促销主导转移。因此、为适应这一变化，广告公司应注意在这一方向上的策划与执行能力，我们更应该在医药硬广告不断受限制的环境下，把急待加强的社区部和应该建立的公关部（可和调研部合二为一），真正把市场推广的有效性通过有经验的专业职能部门将执行作到位。从大众消费市场来看，有几项特征值得重视：消费趋向散点化，大众传播向分众传播深化九十年代“电脑热、家电热”式的大众消费热点在预计的几年内不会再出现。住房、汽车等被普遍看好的市场并未在预期时间内成形，甚至在银行利率下调的刺激下市场启动仍嫌迟缓。因为大众早已细分成为分众（抗癌的人群、补钙的人群、高血压的人群和医生的圈子、患者的群体、分散的销售群体），所以真要帮客户解决问题，从竞争中脱颖而出，就应该让社区部这样的直效传播手段更多使用和完善。消费意识早熟消费心理偏重于品牌、高附加值等因素的影响，这种从“量”到“质”的转移与大众收入水平并不平衡，现阶段仍属畸形与早熟。在OTC刚成形的市场，广告很管用，所以有了哈六药这样的怪物和越来越多的效仿者（石药、修正、太极、海王），。区域性消费明显贫富差距、年龄层次、地区性经济发展快慢等诸多原因，都会导致消费意识的不同，进而导致消费行为的区域、群体划分，从而要求广告公司对其中所代理的广告投放有效性、针对性等作出进一步深入的研究。所以，要想做案子都能胜出，调研部和媒介部至少应该有一个人和一些东西，另外让上海和有可能的广州与北京总部既形成资源共享和优势互补，又要真正作透所在城市（从消费者研究、渠道建设到媒体关系）并影响周边。二、公司发展与必需的基本建设1.发展策略：先强（综合实力，特别是竞争力）后大（营业额、规模和网点）专业化（人员素质和发展方向）；整合（原有资源、新形势下根据发展方向可利用的机会）团队（核心领导层、各个部门的后备力量及忠诚度和中租重要的凝聚力、配合运作体系）练功夫（职业生涯规划与公司目标的统一、各岗位的基本动作和高标准能力）2.像众多药品、品牌需要定位一样，我公司若想从众多的广告公司中脱颖而出，必须对自身进行定位，亦即建立公司的企业理念和发展方向。对内，上至经理下至每一员工应充分理解这一理念；对外一致贯彻这一理念，使公司内外步调一致，稳步发展。毫无疑问，中租应该是立足医药市场的大型专业市场推广服务公司——“医药行家，推广专家”。而核心的理念应该是原来的“为客户创造价值——凭什么呢？当然是实力。”所以，中租的核心理念是否应该提炼为“实力创造价值”。这绝不仅仅是一个说辞，而应该是一个号召大家不断为中租增强实力，从而为客户创造价值的方向标。在2001年刚开始到现在谈公司的业务发展，我们必须看到公司的现状和实际问题A公司的实际能力：在医药行业10年之久，有得力的人才和稳定的客户，但由于人员流动快和积累缺乏统筹，所以留下的经验库和形成的竞争力超过绝大多数公司，但各个方向上深度不够，比全面有优势，比深度服务和专业化程度不如某些4A公司和昌荣。B公司急需克服的问题：1、尽快形成稳定的核心班子和严格的量化考评体系，使公司盈利和人员发展状况时刻透明并可控2、减少浪费和增加精英，拓展客户并合理配置结构和服务人员。3、加强优秀部门的建设，进行必要的人员训练4、有针对性的在行业内外进行低调宣传，为吸引客户和人才打基础，并取得更多官方垄断性的支持从实际能力分析：公司存在着现有人员较少、机构建制不甚完善（例如创意、社区等部门），平均年龄较轻，经验不足等缺点，且作业链的主要环节严重缺将，造成流程清晰但执行不利，更缺乏有效的监督和激励办法。虽然也有方式灵活、运作简单，能够及时调整的好处，但如果基础建设不足，人力配备不精，主要盈利环节薄弱（创意和媒介）即使接了客户，也会形成砸牌子、掉链子的不良后果，某种程度上会因人手不齐、品质不高、后劲不足而影响业务的拓展和利润的上升。广告公司归根结底是人的竞争，中租的人还有相当大的潜力可以发掘，像姜华、杨晓东、刘杰、刘远志、刘汀等，都是不可多得的可造之才，而且目前性能价格比不错，人品可靠；只要不断的进行训练和推行标准化作业，加强团队精神并给予适当的激励，多培养多让他们配合到更多的各类型工作和各种客户，一边打鞭子，一边多喂草，方可达到“四两拨千斤”的效果。发展目标：公司应该奉行“两条腿走路”的原则，即客户服务与客户开发共同发展，行业内作透、作精与行业外摸索和积累实虎经验，药类业务和非药类业务的人和操作经验互相渗透，双方构成互补性优势，并将在较长一段时间持续这一发展趋势。服务范畴：公司可以为客户提供产品在市场中推广所需要的全方位推广服务：包括市场调查、营销推广、广告传播、公关活动、网络互动行销等各项工作……但现阶段仍应该以平面为主、以活动为直销行销为辅，以影视为发展方向。迅速解决创意部门的战斗力和上进心问题。从发展来看，至少应该有一个负责公关和直销行销的人或得力的部门，才能在OTC大宝盆里拥有一席之地。三、现有客户业务稳固和新业务拓展我们的客户大多数是跨国企业，但我们只拿到了他们的一两个产品的一部分事情，由于对某个领域的经验不足、创意不利、解决问题的能力和付款方式的问题及其他我还没看出来的原因，在新的一年里，希望当大家都更出色后，我们能拿到更多的产品和更多的事情，特别是在电视和媒体投放、宣传制作方面——一句话，老客户力求拓宽服务内容。根据10天来的观察，我们还做的不够：1、加强AE与客户的沟通公司与客户之间的桥梁是AE。只有AE与客户建立更加紧密的关系才可能维及至发展有的业务关系。因此AE应及时察知客户广告意向。但在与客户交往中，我发现个别人很被动，不应只以客户的需要为准，应该主动向客户贩卖我们的服务内容和专业形象。应该在客户心目中不断确立公司的专业感和进步印象，从让客户感觉到变化入手，让我们的员工随着自身能力的加强从执行的手脚、制作的供应商上升到参与客户推广产品的参谋、智囊，真正形成为与客户的利益紧密相关，且在广告服务方面拥有充足的经验，老让客户依赖和寻求帮助的伙伴。现在客户部严重缺兵少将，且男女比例、特长搭配、主攻方向失调，责任心强但基本动作有问题，必须在3月15日前选定一名偏OTC的主力AM（可暂定为杨晓东）和一名备选的AE，3月8日前对客户部现有人员进行一对一的针对性培训（必须参加，因为是实战应用的）.2、主动出击，引导客户的广告投资无论是从策划、创意、活动等方面，公司要以主动出击的形式出现在客户面前。摆脱被动地为客户提供服务的方式。通过前一段时间与辉瑞、博-易的深入接触，发现可拓展的项目很多。一旦在赢得客户信任后，客户部将尽全力争取引导某个客户在广告投放和促销整合的系统化。也只有这样才能显示公司广告专业之特长——策略整合与创意表现，从而带来更高利润和更广合作范围。3、大处着眼，小处着手首先公司上下应诫除看重短期利益的想法，在必要时不对客户过分的要求一味让步，坚持原则，同时加强自我包装。例如任何一款设计稿都应附有设计说明、制作尺