工程项目管理综合实验应用背景资料2

工程项目管理综合实验应用背景资料1工程项目管理综合实验应用背景资料李积华工程管理教研室工程项目管理综合实验应用背景资料2邮电通信大楼项目管理方案目前，全球每年社会投资项目中很大一类建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重损失，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差异。在21世纪我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。本案例的特点是为读者介绍了国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述，项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具又：里程碑，工作分解结构（WBS），责工程项目管理综合实验应用背景资料3任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。1、项目概况1．1项目简介地块整体略呈矩形，东西长、南北短，实测占地面积约4618平方米。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型的邮电通信大楼。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。大楼西侧采用的是大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆。建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，；地块西侧设有集中地上机动车位，可停车20辆。各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积为30000m2，地下面积2150m2，总建筑面积为32150m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期为2.5年。1．2项目承包方经过招投标，本项目由XX建筑公司承担。XX建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、混凝土构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T19002-ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。面向21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴业之路，建立和完善现代企业制度，努力发展成为现代化的新型企工程项目管理综合实验应用背景资料4业。公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。基于公司的实力，公司有信心也有能力把邮电通信大楼项目建设成为优质工程。1．3项目特点项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘察设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：⑴对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。⑵施工工程包括以下三个方面的工作：1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯即智能化系统的施工。2）地下车库和地上机动车位工程。3）配套市政工程的道路和绿地建设。⑶大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。2项目范围确定2．1项目目标与项目描述根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：⑴交付物成果。设计建造一栋一流设施和智能型邮电通信大楼，地上建筑面积30000平方米，地下建筑面积2150平方米，总建筑面工程项目管理综合实验应用背景资料5积32150平方米。⑵工期要求。2007年1月1日至2009年6月30日，历时2历时2.5年。⑶成本要求。总投资19000万元。为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如表1-1所示。1-1项目描述项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积32150平方米、具有一流设施的智能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2007年1月1日，工程设计完成日期2007年7月14日，基础工程完工日期2007年10月27日，主楼工程完工日期2008年10月21日，安装工程完工日期2009年2月18日，装修工程完工日期2009年5月19日，工程验收日期2009年6月18日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：：XXX日期：2007年1月工程项目管理综合实验应用背景资料62.2项目重大里程碑针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图。如1-2所示。标识号任务名称2007200820091357911135791113579111工程设计7-1410-2710-212-185-196-182基础工程3主体工程4安装工程5装修工程6验收工程2．3项目工作分解本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如图1-3所示。工程项目管理综合实验应用背景资料71300项目管理1230安装工程邮电大楼项目10001200施工工程1100勘察设计1110勘查1120方案1130初步设计1140施工图设计1251停车场及道路1250室外工程1260竣工验收1240装修工程1210基础工程1220主体工程1211土方1212基础1221地下室1222群楼楼工程1223主楼工程1231给排水1232设备1233采暖通风1234电气1235消防1241外装修1242内装修1252室外照明1253绿化工程项目管理综合实验应用背景资料82.4项目的工作描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表1-4给出了施工图设计1140的工作描述。表1-4施工图设计工作的描述工作名称施工图设计工作交付物施工图验收标准项目经理签字，确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计和报批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计大纲不准确其他需要描述的问题风险:初步设计大纲不准确防范计划:勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性签名签名：XXX日期：2007年1月3项目管理组织形式3.1项目组织结构形式为适应市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项工程项目管理综合实验应用背景资料9目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图1-5所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。图1-5⑴项目部。项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图。向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置，如图1-6所示。人力资源部经营计划部财务部源部技术部部工程部采购部质量部总经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目管理办工程项目管理综合实验应用背景资料10⑵项目作业层。项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种，人员数量、进出长时间和有关奖罚条款等。正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工种界限，实行混合编制，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。费用估算小组费用控制小组计划编制小组合同管理小组原料采购小组人力资源小组责任分配小组建筑队安装队工作分解小组工期估计小组过程控制小组项目办公室技术组计划采购组费用组质量组作业队项目经理质量策划小组质量控制小组质量保证小组工程项目管理综合实验应用背景资料113.2项目责任分配为了项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方面的责任进行表述，如表1-7表1-7邮电通信大楼建设项目责任分配情况任务名称项目办技术部计划部采购部质量部财务部建筑队安装队项目经理1100工程设计○○★1110勘察○▲◆○1120方案设计○▲1130初步设计○▲1140施工图设计○▲1210基础工程○○★1211土方○◆▲1212基础工程○◆▲1220主体工程○★1221地下工程○○◆▲1222群楼工程○○◆▲1223主楼工程○○◆▲1230安装工程○○★1231给排水工程安装○○◆▲1232暖通工程安装○○◆▲1233设备安装○○◆▲1234电器安装○○◆▲1235消防系统安装○○▲1240装修工程○○★1241外装修○◆▲1242内装修○◆▲1250户外工程○○★1251停车场及道路附设○◆▲1252室外照明○▲▲○1253绿外○◆▲1260竣工验收▲○◆○○○★1300项目管理▲○○○○○★注：▲——负责，○——参与，◆——监督，★——批准。工程项目管理综合实验应用背景资料124项目进度计划为了准确编制项目计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序烦杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳工定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确地估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间做了初步估计。在上述工作的基础上，项目部依据项目的工