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企业文化与跨文化管理武汉大学商学院王学军博士一、为什么越来越对企业文化关注了到日本企业文化发源地看看企业文化长在美国时代发展的必然以人为本是文化管理的本质是否注重企业文化的标准1.到日本企业文化发源地看看1945年二战以后，日本一片废墟，只有阳光和空气，无资源、无土地的日本，1976年比1946年增长55倍。日本善于学习、汲取外来文化，正如他们自己所言：“日本人对外国文化，并不视为异端，不抱抵触情绪和偏见，坦率地承认它的优越性，竭力引进和移植。”管理学之父彼得·德鲁克说：“我总是被日本的出乎意料成功所吸引。…日本人取得成功的基础是他们具有利用外来工具的独特能力，不管这种工具是社会体制还是物质技术，都被容纳到日本人的价值体系中，并为其目标的实现服务。”一位美国管理学家感叹道：写出了最有影响力的管理教科书的是美国人，但实实在在读懂了这些书的却是日本人。20世纪50－60年代日本向美国、西欧和中国学习管理经验，但80年代全世界却向日本学习文化管理。日本企业界善于“以本民族文化为经，以外来文化为纬”，铸造“合金文化”。日本经营的三大要点：终身雇佣、年功工资、企业内工会。其实质是：职工以对组织的忠诚和命令的服从换取了生活保障（终身雇佣）和平等（年功序列和低收入差别），以对自我需求的压抑换取了广泛的社会需求实现（非正式组织、亲情关系、培训和高福利）。日本公司文化的“神器”：“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受人推崇。困难时，不是裁员，而是减少一半薪水。尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因此周六可以不休息，每天早出晚归。经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业利润增长呈几何级数增长。所以各种培训很多。注重实践运用：无论是大企业还是小企业都注重企业文化理论的实践运用。以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业文化的管理模式。朱兰博士认为：日本的QC小但活动是作为解决质量问题后将人员的力量、创造性等能量全部调动起来无可比拟的方法，而在美国，最重要而没被充分利用的就是工人的经验、智慧和创造性。2.企业文化长在美国认识与觉醒：USA震惊之余，研究奥秘发现：日本企业有自己独特的企业文化，它造就了职工对企业的忠诚、形成了坚固的凝聚力和竞争力。了解了其“文化制胜之道。”学习与借鉴：进行了大量比较研究，并对日本企业文化进行传播、介绍、分析与借鉴。企业文化管理的“四重奏”：《日本企业管理艺术》、《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》、《企业文化－企业在生活中的“礼仪”》、《寻求优势－美国最成功公司的经验》构成了令人信服的企业文化理论体系。美国管理学家AllenA·Kennedy和TerrenceE·Deal探索了美国出色企业成功的原因：“必然有一套强有力的企业文化。”对80家成功企业调查后认为：“强有力的文化是企业取得成功新的金科玉律。”3.时代发展的必然价值观体系内容的变化：经济人→社会人→复杂人，有“私性”的一面，也有“社会性”的一面。事业、家庭、友谊、健康、自然人社会环境的统一，合作等是目前价值观体系的核心内容。马斯洛需求层次论、双因素理论开始在中国从书本走向现实。知识型员工的出现需要改变管理方法USA蓝领工人将从1995年的19％减到10％以下，60％到70％的劳动力将是知识型员工，信息设计人员、经营人员、教授、技术工作者等。这些人不是仅考虑工资，也不能靠严格监督来管理，最好办法实施文化管理，并让其智能入股。工作方式分散化，靠什么联结他们呢？在USA有30％家庭拥有计算机，有1300万人做HomeBusiness，社交时间占较大比例：吃饭、聊天、听报告。企业组织的柔性变化，要求一种环境：拥有明晰、有力的共同行为准则，建立相互信任基础，以应对全球、竞争市场变化的新技术突破。高科技企业发展需要改变管理方式。这些企业特点是员工年轻、技术人员为主、学历高，是凭知识挣钱的人，他们喜欢无拘无束、自我实现、独立性强、开放、敏捷、责任感，而不是泰勒的时间－动作研究。关注的是人、个性释放、个性需求。“小老鼠”般灵活企业才既有灵活性又有经验性。“家内安全，一网打尽”。“家”，以全球为家。通过虚拟购物、网上购物和全球化策略来实现。一体化、全球化。“内”，经营内容丰富，既有硬体产业，又有软体产业。--“安”，在日语中指便宜，通过成本增加竞争力。“全”：在起步时向世界标准看齐。“一”是指追求第一。根据惯例，要想在一个行业内长久生存下去，须处在前三位。“网”：建立战略伙伴关系的网络。“打”：经得直风吹雨打，具有规避风险和抗风险能力。“尽：对客户尽心尽力。这样以来，仅靠外部控制方式，对待复杂的、无形的脑力劳动者是不行的，须“自我控制”着力于敬业精神培养、开拓进取价值观的培养才行。服务制胜时代的到来现代企业与顾客之间的关系，已上升为企业核心的管理内容。顾客不仅支付购买成本，而且还支付使用成本，而使用成本中包括精力成本和服务成本。德鲁克指出：“当今社会不是场技术、也不是软件和速度的革命，而是一场观念的革命”。企业的真正本质是什么？应是创造顾客价值和社会财富。USA最大的零售公司西尔斯公司建立了6万个家庭档案，包括收入情况、购物习惯，设计出不同消费档次方案，然后分类出去，使其销售猛增了三倍。提高服务质量必须依赖于文化管理。皮笑肉不笑的微笑服务不会带来悦感，只有通过内心的敬业和修养出来的微笑才是真正的微笑。企业精神的凝聚作用扁平化成为一种趋势，不同部门、不同民族、不同语音、不同背景的员工，靠什么凝聚起来？靠钱、不行，靠物也不行，只有靠共同价值观，靠文化。麦当劳在五大洲40多个国家靠的是“质量、服务、清洁、价值观”。企业的创新，首先是理念创新。靠什么整合企业、流程再造。4．以人为本是进行文化管理的本质什么叫以人为本：以人的什么为本，如何做到以人为本（尊敬？激励？发展？）工作、物、人如何协调。5.判别企业是否关注企业文化建设基本标准是否实行以人为中心的管理。是否努力培育企业的共同价值观，不仅考虑个体行为，而且考虑群体行为和价值体系。企业制度与群体价值观是否一致。不同企业制度有意或意识地反映了不同价值观。平均主义强化的是“平庸与懒汉”、“维护某种势”。按劳按资分配强化的是进取、劳动、创新、智能。企业领导是否为育才型领导是重视人的价值，还是重视自己权威；是开诚布公，还是行政命令；是强调自我为中心，还是强调群体意识、团队意识；是把人作为核心竞争力，还是把外部环境作为竞争力。企业是否在注重学习型组织的建立。二、企业文化的涵义和内容国外学者对EC的理解中国学者是对EC的理解企业文化的涵义企业文化的内容防止错误认识1．国外学者对企业的理解美国学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔在合著《西方企业文化》中认为企业文化包括五要素：企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络。企业环境是形成某种文化时影响最大的一个因素。价值观是基石，是成功哲学的精髓。英雄人物是价值观的人格化和组织力量的集中体现者。礼仪和庆典是传播和强化公司文化的重要形式。文化网络是公司价值观和英雄轶事的“载体”，是通道。（美）托马斯·彼得斯和小曼伯特·沃特曼在《寻求优势－美国成功企业经验》指出：是一个公司的共同价值观与指导观念，是一种能使公司上下互相协调一致的传统，是给人们提供崇高的、大展宏图机会的活动。（美）德鲁克在《日本企业管理艺术》认为，“企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即有它自己的价值观，信仰：工具和语言的一种文化。”（美）威廉·大内在《Z理论－美国企业界怎样迎接日本挑战》中指出：一个公司的文化由其传统和风气的构成。此上，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性－即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员的事例中提炼出这种模式，并把它传给后代工人”。（美）约韩·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中指出企业文化由两部分组成：一是共同的价值观，指多数成员共同拥有的行为方式，重要目标和切身利益；二是部门行为规范，而且实行顺者昌逆者亡的措施。杰克琳·谢瑞顿等在《公司文化：排除企业成功的潜在障碍》认为，它是“我们在这儿的办事方式”，包括员工所共有的观念、价值取向以及行为；由管理作风和管理观念（管理者说的话，做的事，奖励的行为）构成的管理氛围；由现成的管理制度和管理程序构成的管理氛围；书面与非书面形式的标准和程序。2．我国学者对企业文化的理解广义狭义说：广义的是指企业在生产经营过程中所创造的具有企业特色的物质财富和精神财富的总和。狭义的是指在发展过程中形成的具有特色的思想意识、价值观和行为习惯。总和说：物质文化＋精神文化，硬件＋软件，包括两个部分：外显文化，包括厂容厂貌、产品、生产资料等；内隐文化如管理制度、行为方式。同心园说：内层是精神文化（行为规范、价值观念）、中层是制度文化（人际关系、领导制度）、外层是物质文化（产品、厂房设备等）。力量说：“企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值标准、道德规范和生活观念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意识形态总和。精神现象说：企业生存与活动过程中的精神现象，即企业以价值观念为核心的思维方式和行为方式。成果说：作为社会文化的重要组成部分，体现了企业在一定发展阶段生产技术与经营管理的现代化程度，体现了物质文明与精神文明的建设成果。3．企业文化的涵义我们认为EC是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代管理科学、理论与方法，它是一种精神动力和文化资源，强调人在管理中处于中心地位，把刚性的硬的管理（制度、规范、程序）与软的管理结合起来。其核心要素是共同价值观。企业文化有两个基本属性：一是管理学属性，二是它的亚文化属性，只有定位在管理学上才能把握其全貌，才不致于出现两张皮，才可以齐管共抓。4．企业文化的内容包括物质文化层、制度文化层、精神文化层、综合文化层。物质文化层：企业环境、企业容貌、企业产品、企业技术装备。企业环境：外部环境和内部环境。外部环境是指生存环境、政策环境、产品竞争／顾客／政府影响、社会文化环境。内部环境是指生活工作环境、文化娱乐环境等。企业容貌：企业个性化的标志，包括空间结构布局、企业名称、企业中的象征物。企业技术装备：反映了技术战略，自主开发、引进吸收的一系列技术发展思路与理念以及对知识关注的程度。制度文化层：企业规章制度、领导体制、组织机构、民主制度。企业规章制度：是一种行为规范，带有强制性义务，是一种“法定”标准。领导体制：包括领导方式、领导风格、领导结构、领导制度等对EC起着直接的影响牵引作用。有时促进，有时阻碍EC。组织机构：骨架，本身体现着经营哲学、发展战略。精神文化层：企业目标、发展战略、经营哲学、经营宗旨、企业精神、企业伦理道德。企业目标：是个目标体系。描绘蓝图、指引方向、创造态势是文化管理的关键。发展战略：资源配置、方向性、中长期性的有机结合，更体现出文化的导向性。经营宗旨：比企业目标更长远，回答的是企业生存与发展的根本价值所在，未来的企业应是什么样的问题。可以设想坑害人类进行伪劣产品的企业，不可能深入人心。经常哲学：在经营活动中表现出来的世界观与方法论，通过行为和一系列活动具有一致总的看法与观点。是行动的指南和基本方向，表明了共同思想意识和信仰。它是经过生活、工作、语言、传统、习俗、典型、褒贬、奖惩等环节的无数次启迪、教化、灌输和规范，成了心理定势，实践的定规，行动的力量和灵魂。企业伦理道德：依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持的，具有一定标准的道德规范与道德活动。如个人的职业道德和组织道德。综合文化层：包括企业素质、企业行为与文化网络、企业形象。企业素质：领导者与员工的素质决定着企业文化管理水平的前