质量问题分析与解决技术

质量问题分析与解决技术每天进步一点点要求(需要)与现状的偏差,就是问题。什么是问题？问题一：P04-201节叉,在捷隆公司装配十字轴时，耳环孔底部没有铆接位;问题二：P21动转在装车时，进油口漏油;问题三：D14壳体在机加工时产生料硬；问题四：壳体粗加工达不成久隆要货交期。1、异常问题应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。2、改善问题希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。问题的形态问题发生的三阶段危机期—属于现象，需紧急处置成熟期—属于潜在，需治标对策蕴酿期—属于隐忧，需永久对策把問題想像成一座冰山5应用各种手段，使冰山浮出水面问题就像冰山1.问题的性质（对顾客影响严重度）、特征（失效形式与表象）、数量、分布等如何?2.影响质量指标的根本原因何在?3.现行的控制方法是否有效?4.提高质量水平的对策何在?解决问题的途径之一8DQC工具质量问题分析与解决技术当现状与标准或预期的状态有了差距时，就表示我们遇到了问题8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法8D（8Disciplines[‘disiplin]）问题解决8步法,又称团队导向问题解决方法.、8D问题求解法（8DProblemSolving）8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。8D由来？8D是解决问题的八个步骤，它系统性根本性地研究、分析和解决不符合问题，并防止其再发生，是一种结构化的工作流程。系统性：研究与问题所关联的各个分支，解决的是系统偏差的问题；是一项团队的活动。根本性：研究发生问题的根源，不仅要解决问题的表观，更注重分析造成问题的根本原因，从根源上采取措施。8D研究的对象：是已发生的不符合——体系、产品或过程。结构化：①提出问题——②描述问题——③临时遏制措施——④查明根本原因——⑤确定消除原因的措施——⑥采取消除原因的措施——⑦确定实施预防措施——⑧总结和评定什么是8D?《8D》问题处理步骤图②锁定问题掌握现状④查明根本原因①提出问题成立工作团队③决策并采取遏制行动修正临时措施⑤研究并确定纠正措施⑥采取纠正措施⑦确定预防措施实施预防措施评价有效性验证根本原因检查措施有效性验证措施有效性⑧总结与评价更新纠正措施更新纠正措施策划实施检查处置预防措施纠正措施遏制行动8D工作流程图供方的8D报告必须回答下列问题问题是什么?(D2)问题如何解决?(D3至D6)将来该问题如何预防?(D7)顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：对零件的知识进行了充分论证。完全确定了根本原因并聚焦于该原因。遗漏点已经被识别。确定与根本相匹配的纠正措施。纠正措施计划的验证已经被确定。包括了实施纠正措施的时间计划。有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。问题分析与解决铭言集成功的人找方法，失败的人找借口感觉困难，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對問題解決能力＝管理能力＋專業能力＋EQ能力方法不變，結果不變問正確的問題是解決問題的第一步明確的將問題指出，就等於解決問題的一半精確的陳述問題比解決問題還來得重要（愛因斯坦）會問問題的人，80%都知道問題的答案是什麼辦法總比問題多常用质量管理工具的应用15健峰企业管理顾问股份有限公司QC7大手法简介手法图形用途备注特性要因图分类清楚1.管理.教育用2.解析用3.源流管理用4.现场操作标准用可以运用反转法，由找要因变换为找对策方法柏拉图重点把握100%1.决定改善目标2.明了改善的效果3.掌握重点分析能够以前几项为改善的要点，可忽略最后几项，即常说的“前三项”原则查检表简易有效1.日常管理用2.3.帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集16层别法比较作用1.应用层别区分法，找出数据差异的因素而对症下药.2.以4M之每1M进行层别借用其它图形，本身无固定图形散布图相关易懂1.了解两种因数或数据之间的关系。2.发现原因与结果的关系应用范围较受限制管制图趋势明朗1.掌握制程现况的品质2.发现异常及时采取行动现实生产中，使品质稳定的一种管制情报直方图了解品质1.了解分布2.了解制程能力3.与规格比较4.批品质情况监测了解一批品质之好坏QC七大手法口诀鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层别作解析QC新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：V关联图——理清复杂因素間的关系；V系统图——系統地尋求實現目標的手段；V亲和图——從雜亂的語言資料中汲取資訊；V矩阵图——多角度考察存在的問題,变数关系；vPDPC法——預測設計中可能出現的障碍和結果；v箭条图——合理制定進度計劃；v矩陣資料解析法—多變數轉化少變數資料分析；QC改进工具阶段老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层图亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPC矩分割P选题●○○○○○●○确定目标○○○○○现状调查●○●○○○●○○●○原因分析●●○●●●○●●●制定对策○○○●●D对策实施○○●○○○C效果检查●○●●○A巩固措施○○○●遗留问题●○○ISO/TS16949:2009五大核心工具简介1.APQP:产品质量先期策划和控制计划2.FMEA:潜在的失效模式与后果分析3.SPC:统计过程控制4.MSA:测量系统分析5.PPAP:生产件批准程序●分类法一.何谓层别法?为区别我们所收集的数据中，因各种不同的特点而对结果产生的影响，而以个别特征加以分类、统计；此类统计分析的方法称为层别法（或分层法）。顾名思义,层别法就是分层别类,依其共通之特性分为一个层(Straum),并使层与层之间能有明确的区分,故当条件改变或有异常变动时,能依照层别法的种类很快找出变动的地方,进而有效掌握变异原因,除去异常原因。所以,层别法最主要功用,在透过各种分层,依各层收集数据以寻找不良所在或最佳条件,以为改善质量的有效方法。层别法第六次人口普查数据第六次人口普查数据2.1时间的层别小时别、日期别、周别、月别、季节别…..等.例:制程中温度的管理就常以每小时来层别.2.2作业员的层别班别、操作法别、熟练度别、年龄别、性别、教育程度别…..等.例:A班及B班的完成品品质层别.2.3机械、设备的层别场所别、机型别、年代别、工具别、编号别、速度别…..等.例:不同机型生产相同产品以机型别来分析其不良率.2.4作业条件的层别温度别、湿度别、压力别、天气???!二、层别的对象与项目2.5原材料的层别供应者别、群体批别、制造厂别、产地别、材质别、大小类别、贮藏期间别、成分别…..等.例:同一厂商供应的原材料也应做好批号别,领用时均能加以层别,以便了解各批原料的品质,甚至不良发生时更能迅速采取应急措施,使损失达最小的程度.2.6测定的层别测定器别、测定者别、测定方法别…..等.2.7检查的层别检查员别、检查场所别、检查方法…..等.2.8其它良品与不良品???二、层别的对象与项目活用层别法时必须记住两个重点:1.在收集数据之前就应使用层别法在解决日常问题时,经常会发现对于收集来的数据必须浪费相当多的精神来分类,并作再一次的统计工作.在得到不适合的数据,如此又得重新收集,费时又费力.所以在收集数据之前应该考虑数据的条件背景以后,先把它层别化,再开始收集数据.(在做查检时,考虑适当分类)三.层别法的使用2.QC手法的运用应该特别注意层别法的使用.QC七大手法中的柏拉图.查检表.散布图.直方图和管制图都必须以发现的问题或原因来作层别法.例如制作柏拉图时,如果设定太多项目或设定项目中其它栏所估的比例过高,就不知道问题的重心,这就是层别不良的原因.另外直方图的双峰型或高原型都有层别的问题.三.层别法的使用●因果图●鱼骨图特性要因要因要因要因定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.结果方面主干项目原因展开特性要因图（因果图）明确结果(特性)与原因(要因)间的关系系统化表示使人一目了然因状似鱼骨，又称鱼骨图、鱼刺图；为石川馨教授提出之方法，也称石川图为何要用特性要因图有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具自我限制「想原因」与「作判断」同时进行「思考」与「记忆」互相干扰「想原因」与「想对策」混杂未系统化而无法专注联想力互动以激发想象深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法。特性要因图当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因如何划特性要因图?步骤1.明确问题的评价特性评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。项目评价特性品质不良率、错误率、抱怨次数．．．．产量产量达标率、作业效率、交期延迟率．．．．成本制造费用、材料成本、损耗率．．．．安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率．．士气出勤率、提案件数、QCC参与率．．．．步骤2.记上背骨由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号特性步骤1步骤2如何划特性要因图?步骤3.记上大骨(大要因)大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，并可依工程(流程)别来分类大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60°较洽当为避免要因遗漏，可加其它项如何划特性要因图?评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°步骤3如何划特性要因图?步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨反复“为何?为何?为何?”追至较具体之小要因应用脑力激荡术(BrainStorming)如何划特性要因图?评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°小要因中要因步骤4如何划特性要因图?步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选)全员参与圈选4-6项为宜整理并记录必要事项如何划特性要因图?评价特性人员机器材料方法环境60°其它60°小要因步骤5中要因因果关系图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！冲压件不良品上升加工方法材料质量管理冲床及模具人員問題訂單急緊缺料供料不順未建立S.O.P.管理不妥缺质管人員缺乏品質意識未制度化錯誤檢查未做好不符規格變更使用不當模具磨損太久保養不佳故障使用方法錯誤成熟度新人多缺乏訓練技術不佳意識不夠缺乏經驗质量工作不落实執行力不夠缺乏研發人員落伍機械過時特性要因图的分析多头钻随型夹具节叉毛坯人员工艺旋转夹具定位销磨损绞孔余量小现场工艺无人管理夹具不统一夹具变形、磨损毛刺大员工抱怨大两耳不平行技术节叉耳环孔工废高钻床精度低钻孔刀具不合格装夹不正展开类型(1):按五大要素钢板软排屑不畅展开类型(2):按工序项目钻孔夹具装夹车孔珩磨铰孔刀痕过深刀具材料刀具磨损夹具不统一夹具变形、磨损乳化剂珩磨条刀具刃度技术节叉耳环孔工废高乳化剂技术走偏装夹不正展开类型(3):按原因罗列夹具变形、磨损夹具不统一钻床精度低刀具不合格现场工艺无人管理技术人员不足尺寸不合格硬度低刀痕过深毛坯两耳不平行机床振动节叉耳环孔废品高集合全员之知识与经验，让有关人员如前后序生产人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者思考重点放在”为什么