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四.六西格玛和精益生产基本概念目录1、六西格玛统计含义32、六西格玛基本概念93、解决问题的工具114、经营策略175、工作哲学196、六西格玛理念217、精益生产简介298、精益生产五大原则309、看板管理3110、快速换模3211、全面生产维护（TPM）3312、八大浪费3413、精益生产与六西格玛的融合35六西格玛的统计含义希腊文字（相当于英语中“S”）标准偏差代表过程绩效的指标六西格玛的统计含义期望值USLLSL拐点1σ123事件概率积分：曲线下的总面积=100%结论：σ1σ2σ3Z3Z2Z1六西格玛的统计含义6表征西格玛的水平衡量过程绩效用“Z”表示，这里就是“Z=6”六西格玛的统计含义±6σLSLUSLμ=Mσ水平合格率（%）PPM缺陷数1.068.273173002.095.45455003.099.7327004.099.9937635.099.9999430.576.099.999999830.0018产品特征正态分布图(无漂移)六西格玛的统计含义±6σLSLUSL产品特征正态分布图(±1.5漂移)σ水平合格率（%）PPM缺陷数1.030.236977002.069.133087003.093.32668104.099.37962105.099.97672336.099.999663.4-1.5σ+1.5σ3.4PPM3.4PPM六西格玛的统计含义因此通常所说的六西格玛质量水平代表3.4ppm的缺陷率,是考虑了分布中心相对规格中心偏移±1.5σ后的情况,是过程在长期运行中出现缺陷的概率.Sigma水平的现实意义---追求卓越!99%良品率(3.8sigma水平)99.99966%良品率(6sigma水平)•单位时间20000件信分错•大约每天喝15分钟脏水•每周5000件手术事故•每天2~3次航空事故•每年20000件药方错误•每月7小时停电发生•单位时间7件信分错•7个月有1分钟喝脏水•每周1.7件手术事故•5年1次航空事故•1年6.8件药方错误•34年有2小时停电发生基本概念关键质量要素（CTQ,criticaltoquality）:这是个非常重要概念。他指客户对产品或服务的要求标准。缺陷机会（Opportunity）:任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件。缺陷（Defect）:任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件。DPMO（defectpermillionopportunities）:一百万个缺陷机会中实际的缺陷数。Z值（Zvalue）:用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数表示。VOC（voiceofcustomer）:顾客之声。基本概念Y:是满足项目CTQ的可测量的具体指标（输出变量，从属变量）。X:是影响CTQ的因子（输入变量，自变量）。一般Y=F(X)。CHAMPION:倡导者。MBB(masterblackbelt):黑带大师。BB(blackbelt):黑带。GB(greenbelt):绿带。YB(Yellowbelt):黄带。解决问题的工具DMADVDMAICIDDOV系统说明详细设计试生产正规生产服务6sigma的三大方法论概念设计解决问题的工具DMAIC—流程与业务改善方法论Statisticalproblem(统计问题)Statisticalsolution(统计的解决方案)practicalproblem(实际问题)practicalsolution（实际的解决方案）process(流程)/system(系统)1:DEFINE（定义）2:MEASURE（测量）3:ANALYZE（分析）4:IMPROVE（改善）5:CONTROL（控制）实际问题转换为统计性解决问题（KEY）!!!解决问题的工具DMAIC:改进现有的流程或产品定义测量分析改进控制谁是客户？他们想要是什么？流程运转如何？绩效如何测量？（Y）造成缺陷的主要原因是什么？(X)我们该如何解决这些主要原因？我们该如何保持改善成果（Y）解决问题的工具•结果•Y•非独立•输出•影响•症状•原因•X1……Xn•独立•输入—过程•问题•根源六西格玛的焦点Y=f(X)现象原因通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的解决问题的工具DFSS(designforsixsigma)IFSS(improveforsixsigma)六西格玛设计方法论六西格玛改善方法论难于预测或发现，易于发现，但容易纠正但纠正需要高费用不良1：100：10000代价（$）解决问题的工具最好的苹果6sigma设计（DFSS）------------------------------------------------------------------------------5s墙，设计改善好的苹果工程的特征化及最优化（DMAIC）4s墙，设计改善3s墙，设计改善低处的苹果QC7种基本方法地上的苹果经验与形式经营策略作为经营策略的6sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的“革新”活动，对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满意度的变革创新活动。Sixsigma的范围工作目标目标设定目标/作用调整各部门目标业务涉及业务改善业务成果整合6sigma范围部门战略研发设计技术生产销售流通服务经营策略系统的工具和方法改进的架构和方法论持续改进的系统追求卓越的战略6sigma还是：工作哲学•缺陷是可以避免的•我们要努力减少失误•Doitrightthefirsttime---力争开始就做对•Workingharder不如workingsmarter•变革无处不在，要成功就要变革•工作中任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑。•…………..工作哲学•从经验思考到理性思考•从被动思考到主动思考•从单变量分析到多变量分析•从平面分析到立体分析•先特殊后普通•先长期后短期•先平均后散布•先管理后技术•先测量后工程•……………六西格玛的管理理念以追求效益为根本目标有形财务效益无形管理效益3sigma(Cpk=1)6sigma(Cpk=2)绩效时间革新活动$带来效益六西格玛的管理理念以顾客为导向★识别顾客：接受我们的产品或服务的任何组织和个人★内、外部顾客：内部顾客：公司内部，外部顾客：公司以外顾客是总裁，顾客是“衣食”父母隐藏工厂六西格玛的管理理念以流程为关注中心输入业务进行最终良品率再作业废弃检查=90%顾客品质NOOK最终良品率未考虑“隐藏工厂”。铁打的“营盘”。六西格玛管理把流程视为成功的关键载体六西格玛的管理理念以数据为基础原则：GIGOGarbageingarbageout.(进去的是垃圾，出来的还是垃圾)平常中算平均数、百分数、方差，这根本谈不上统计技术与方法的应用。只有在实践中靠数据和用统计方法发现问题、分析问题、研究解决问题时，才算管理有一定的科学性。翻译数据本身所隐含的各种信息六西格玛的管理理念以项目为引擎聚焦于最重要的项目，配备最优秀的人员要区别6sigma项目与一般的项目的不同“allimprovementtakesplaceprojectbyproject.…andinnootherway”Dr.J.M.Juran一切改进和改善只能以一个项目接一个项目的方式进行，…别无他法。朱兰博士遵循SMART原则。Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Timebound六西格玛的管理理念以科学方法为动力学习型企业6sigmaTPM5S……………科学发展观正确运用合理的工具和方法，达到事半功倍的效果六西格玛的管理理念以人为本，全员参与互相尊重和信任发挥团队的优势和聪明才智Champion倡导者MBB黑带大师BB黑带GB绿带六西格玛的管理理念有预见性的积极管理品质概念的变化过去的品质概念新品质概念损失费用损失费用预防及鉴定费用预防及鉴定费用品质改善，费用就增大品质改善，费用就减小3σ6σ4σ费用费用品质品质依据检查保证出好品质构筑不产生不良的流程（process）精益生产简介精益生产(LeanProduction)是美国麻省理工学院的研究小组对日本汽车工业的生产管理方式进行调查研究之后，对这种生产方式所赋予的名称。实际上，原来在日本并没有这样的一种名称。研究小组认为日本汽车工业（特别是丰田汽车公司）之所以取得成功，正是由于他们采用了这种新的生产方式，而且这种生产方式将取代20世纪初开始的大批量生产方式，在世界上产生重大的影响。精益中的“精”是完美、周密、高品质的意思，而“益”表示利益、效益。精益生产是指通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。精益生产有两大支柱。其一为JustInTime(JIT)，即准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单的生产规格、数量及交货时间组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。另一支柱为自働化(jidoka)。将人的智慧转化为机器智慧，当有问题时，可以自动停机。与传统的追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不论大批量还是小批量的产品都能够快速、合格地被制造出来。围绕着这两大支柱的是TOYOTA总结出的一系列独特的改善技法，如“Kanban管理”、“标准作业”、“快速换模”等等。并提出了“改善(Kaizen)”理念，最大程度地消灭各种浪费。精益思想的五大思想★价值：价值由顾客定义。★价值流：为客户创造价值所需要的一系列行动，即从原材料到成品，并赋予它价值的全部活动。包括增值和非增值步骤。★流动：产品一旦进入流程就不再停留。对阻碍流动的异常情况积极对待。★需求拉动：在了解到有需求之前，产品不进入下一个流程步骤。★追求完美七大浪费•库存•过量生产•返工/不良•多余的动作•过度加工•等待•搬运浪费识别并消除“七大浪费”Kanban：原意是指日本小酒馆服务员（多为女性）应该在合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候及时将新一壶热酒送上，送早了，酒就放凉了；送晚了，使酒兴正浓的客人扫兴，它指的是“准时地”提供服务，不早也不迟。事实上，Kanban系统就是执行“在正确的第一时间做正确的事”的指令系统。其载体可以是电子kanban表或物件（存放零件的容器等）或卡片等形式。Kanban管理Kanban的六项使用原则：1、看板必须和实物在一起2、看板只能来自后工序3、前工序只能生产取走的部分4、前工序按收到看板的顺序进行生产5、没有看板不能生产也不能搬运6、不把不良交给后工序注意区别Kanban和目视化！全面生产维护（TPM）设备综合效率=时间开动率×性能开动率×质量合格率时间开动率=（负荷时间-停机时间）/负荷时间性能开动率=速度开动率×净开动率速度开动率=理论节拍/实际节拍净开动率=（加工量×实际节拍）/运行时间例题：生产车间某班平均每天工作时间480分钟，其中有20分钟休息时间，10分钟的计划停机时间，30分钟的非计划设备故障。当月计划产量为8400件，月工作20天。若某天生产产量为200件，实际生产一件所用时间为1.5分钟时，则当天的设备综合效率是多少。（设质量合格率为95%）节拍时间=每时间段净操作时间/每时间段顾客需求全面生产维护最重要的特征在于，由团队活动引导的公司上至最高管理者下至现场员工的参与，操作者的自动维护，推行机器寿命期内生产维护的系统，努力使设备效率最大化。其目标是零停机和零缺陷。快速换模（SingleMinuteExchangeDie）字面上的意思是“一分钟换模”，但实际并不是要求在短短的一分钟之内完成模具或工具的更换，它指的是要达到以个位数的时间完成模具的更换，或者说尽可能短的时间完成模具更换。关于换型调整时间的三个认识误区：1、调整的技能来自练习及长期经验。2、长时间生产单一产品更有效率，它能节省调整时间，更好利用生产能力。3、根据实际定义的批量数量生产产品更经济