27供应链流程设计和优化

ShenzhenSigetManagementConsultingCo.,Ltd.深圳市思捷达企业管理咨询有限公司供应链流程设计和优化主讲：江上21、成路纸品供应链流程问题报告2、认识供应链3、供应链流程规划4、流程设计工具介绍5、下一阶段工作安排3对物流缺乏正确认识以及缺乏对物流作业的分析、规划是导致成路纸品许多物流问题的根源。建议成路首先从物流组织重构入手，推动供应链的改善。•库存过高•仓库内部管理不善•呆滞物料没有及时处理•供应商延迟到货•大量的停工待料•计划不准确•配件供应不及时。。。现象•流程不完善•按单进行物料计划，无统一管理方法•工程没有提前齐备生产资料•缺乏有效的物流组织支持物流作业•没有一套行之有效的计划工具对策•建立一体化的物流组织管理•梳理和优化供应链流程•开发或引进先进的产品数据管理系统和ERP系统原因4建议物流中心的组织架构•根据市场目标制定产能规划•根据客户订单交期和产能状况合理排配生产计划•及时协调处理异常，确保进度•根据订单及生产计划计算物料需求•制定库存管理策略•库存分析•呆滞物料处理•新材料和新供应商的开发•供应商评估和管理•执行采购•采购申付•原材料的出入库管理；•半成品的出入库管理和分析；•成品的出入库管理•出货安排•运输管理总监计划部采购部仓储部物流中心文员•档案管理•文秘5ETO称为按设计制造（Engineer-to-order)，适合于非标产品和工程产品的制造和向最终客户销售。客户采购计划制造发放任务令客户订单成品制造关闭任务令订单发货采购物料外协制造设计工程设计这里是随意的！造成后面的步骤产生紊乱6MTO称为按订单制造，方式包括ATO（Assemble—To—Order）和PTO，适合于客制化产品的制造。客户预测计划制造提供预测发放任务令半成品制造关闭任务令客户订单发放任务令成品制造关闭任务令订单发货ATOMTS平均30天的半成品库存7合同评审预投评审手工MRPBOM表*总所要量净所要量批量处理改型/打样工艺/定额类型采购/外协库房生产评审表A类订单B类订单定额修改修改价格采购周期经济批量盘存表库存扣减采购计划收/发货计划生产计划按计划采购（时间、数量、单价）按计划收货（时间、数量、单价）按计划领料注释：此处的BOM表内容包括：物料清单部件/材料单价经济批量指标合理库存指标采购周期8要点说明成功的关键因素以定额为基础以计划为依据•采购计划严格按照BOM表中每个半成品的合同单价、消耗定额算出每种材料什么时候买、买多少、多少钱。所有的控制要素都体现在计划表中，采购部门只是执行部门，执行的结果由库房、财务监控。•依据采购部取得的降价成果或市场行情动态地调整BOM表中的采购单价，能及时享有材料降价的好处。•通过计划表针对订单制定采购数量、到货计划、成本，便于库房、财务对采购进行及时监控。•入库以收货计划为依据，超计划采购、超预算采购不予办理入库。•生产按计划领料，计划外领用必须出具报废单或超额申请单。•财务按采购计划和与供应商的放帐协议付款，超计划、超预算采购不付款。•制定准确的消耗定额•B类订单工艺/定额的及时性•BOM表中的价格随市场行情变化的价格情报机制•制定库房管理制度9步骤要点说明成功的关键因素采购数量领用数量•工艺部在优化生产工艺的基础上编制下料工艺，并制定物料消耗定额。•手工MRP作计划时，按照订单套料所需最小材料量、净所要量、经济批量三个数据中的最大值订货。•制定物料的下料工艺及消耗定额•与大客户（长期订单）形成联合的预测•制定MRP运行所必需的采购周期、安全库存、经济批量等基础情报•设立半成品库，建立半成品库管理制度半成品库管理•物料加工计划按优化设计的所最佳下料量下达计划。•下料完成后，全部半成品入半成品库，此时所有下料成型的物料件不作成本归结，仍为库存。•领用计划按该订单实际订单所需物料件数量下达，半成品库按计划发放。•半成品库中剩余物料件列入下一订单MRP净所要量计算。10生产计划发料计划手工MRP计划装配工序物料印刷/印后工序半成品库原料库房发料计划半成品半成品按计划发料，强制执行出料率。所有板料件集中套料/下料库存数据按计划领用该订单所需成型部件此区域材料视为库存材料按领用单作成本归结联合的需求预测订单成品11序号工作内容主要内容负责人完成时间1确定计划担当部门及人员2设立半成品库确定人员、制定半成品库管理制度3制定采购基础数据采购周期、经济批量、完全库存等4制定材料消耗定额5建立BOM表6制定BOM表数据变更制度价格、定额等基础数据变更的流程与制度121、成路纸品供应链流程问题报告2、认识供应链3、供应链流程规划4、流程设计工具介绍5、下一阶段工作安排13库存控制和订货计划库存成本库存14库存（inventory)——是指一个组织所储备的所有物品和资源。企业生产运营中很重要的物质资源包括成品（商品）、半成品、物料（零件）等。1、保持生产运作的独立性和连贯性2、满足需求的波动变化3、增强生产计划的柔性4、为克服原料延迟交货提供安全保障5、利用经济订货批量降低成本1、产品质量：质量低，员工缺乏训练2、供应商：质量差、服务可靠性差3、生产组织：低效、不适当的流程设计、糟糕的组织结构、低水平的生产控制4、计划：预测不准、计划员职业化水平低5、回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。库存的作用高库存的副作用15安全库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；波动库存也就是安全库存的常用名。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。预期库存：迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。投机性库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。16原料：用来制造成品中组件的物料。部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。注：在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。17订货成本：订货成本有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。缺货成本：倘若客户订货时出现缺料而不能发货，就可能失去销售机会或可能发生称为缺货成本的额外的损失。能力关联成本：与能力有关的成本包括加班、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。18单箱系统——以固定的时间周期将库存补充至最高水平。双箱系统——物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订单。任意补充系统——任意补充系统强制以固定的频率（例如每周一次）对库存进行盘点，如果库存低于某一水平之下就订购一批货品补充库存。注：在计划工作中有两个基本的概念：库存消耗速率，以及补货速率19最小—最大方法的应用范围：1、物料需求是连续的2、库存消耗是稳定3、持有成本不高，价值较低的物料（如：螺钉螺母、其他耗材等）4、在MRP中BOM不清晰，计划属性很难确定最小—最大方法的计划逻辑：对于某种物料确定一个库存最小值和一个库存最大值，当其库存消耗到低于库存最小值时，就建议去采购。购买量采用下面公式计算：购买量＝库存最大值－现有库存－采购周期内的合同未到货＋采购周期内需求。最小值＝安全库存量＋采购提前期（天）×日平均消耗量20背景：工程材料中电缆需求与设备销售不完全相关，受工程现场勘测数据影响极大，无法进行准确预测和跑MRP。采购实际提前期是30天。计划方法：使用最大－最小法，当库存达到最小库存时，启动采购。计划步骤：1.确定最大库存=过去半年电缆平均月需求量的2倍2.确定最小库存=过去半年平均需求波动量3.确定订货点=过去半年平均月度需求量+最小库存4.确定订货批量=最大库存量-现库存量+过去30天消耗注：每季度对最大库存、最小库存、订货点进行调整21供应链是从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由产品将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络。生产商经销商/批发商客户供应商零售商物流资金流信息流22供应链管理是对供应链所涉及组织的协同和对物流、信息流、资金流的集成，以满足用户的需求，提高供应链整体竞争能力。DesignForecast&DemandSource&ProcureWarehouseTransportFulfillOrders$Sell&ServiceProduceSupplyChainManagement在正确的地点、正确的时间、以正确的价格提供正确的产品23一般制造企业供应链业务涵盖五个主要领域:•计划包括销售预测、生产计划、物料计划•采购包括策略性寻找货源、供应商管理、执行采购•制造包括产能规划、生产调度、生产、在线品管理•物流包括物流网络规划、厂内物流、仓储管理、运输管理•订单履行包括获得、执行和交付订单24一般商业流通企业供应链业务涵盖四个主要领域:•品类管理包括销售预测、品类计划•采购包括策略性寻找货源、供应商管理、执行采购•物流包括物流网络规划、仓储管理、运输管理•交付包括商品调拨、货架管理、Checkout25清华大学现代管理研究中心供应链管理就是将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、生产、质量、运输、市场、销售、服务等业务以及相应的财务活动、人事管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。i2“…我们提供的供应链规划软件把整条供应链作为一个连续的、无缝进行的活动来加以规划和优化，把整条链各环节的规划工作集成在一起，而不是各行其事。”26IBM借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程。在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业效率。国家标准《物流术语》供应链的定义是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调和控制。27281、成路纸品供应链流程问题报告2、认识供应链3、供应链流程规划4、流程设计工具介绍5、下一阶段工作安排29SCOR供应链运营参考模型最初由美国PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)和AMR研究所在1996年提出，之后由非赢利的（供应链管理委员会Supply-ChainCouncil）推广到业界，向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。SCOR的作用：①管理供应链的绩效②构建供应链业务流程③评估变革所带来的收益④帮助企业识别特定业务所需要的信息系统30•价值定位•核心竞争力•外购/自制决策•生产能力合理化运营模式绩效目标和标杆202020802001002003004005006001990199119921993199419951996199710304570851001501760204060801001201401601802001990199119921993199419951996199701002003004005006007008009001,000050100150200250300050100150200成本响应柔性可靠性供应链最佳业务流程计划配送制造外购系统和工具组织和决策退货31如何规划供应链流程32供应链流程规划的原则：•与供应链战略相匹配•端到端的梳理和优化业务流程•解决跨组织和部门的业务配合