生产计划与物料管理

生产计划与物料管理实务讲师：蔡老师一、生产计划体系物流与信息流加工Q加工Q加工Q加工Q加工等等006工程部生产管理部销售部市场部.信息部冲压机加工热处理.质检发运金工装配装线束订单工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令工作令Q等待=开/关工作令等待计划搬运等等生产计划分类生产计划按内容划分按时间划分产量计划产值计划产品出产进度计划生产协作计划长期计划中期计划短期计划2～3年计划年度计划月度计划周计划日计划按性质划分生产指导计划生产作业计划长中期计划短期计划生产计划指标体系指标品种指标产量指标质量指标产值指标产品品名型号规格计量单位成品半成品基本产品自制设备工具等合格品率一等品率优质品率产品产值总产值净产值成品半成品产值来料加工产值对外作业产值产品产值在制品自制工具设备总产值减物资消耗费二、生产计划的编制生产计划的编制原则经营战略计划年度生产计划企业外部资源信息反馈企业内部资源生产计划的编制流程调查研究广泛收集资料综合平衡确定生产计划指标报批统筹安排初步提出生产计划指标调查研究收集资料国内外市场经济技术情报及生产预测资料企业长远发展规划、长期经济协议计划期产品销量、上期合同执行情况及成品库存量上期生产计划完成情况计划生产能力与产品工台时定额组织技术措施计划与执行情况产品试制、设备检修、劳动力调配等资料国家有关方针政策上期计划执行的经验和教训统筹安排初定指标Target1Target2Target3Target4产量指标选优和确定产品出产进度的合理安排产品品种的合理搭配生产指标分解到分厂、车间综合平衡确定指标生产任务生产任务生产任务生产任务生产任务资金占用生产技术准备物资供应劳动力生产能力三、生产作业计划的编制生产作业计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产作业计划的特点车间内部生产作业计划车间之间生产作业计划期量标准一次投入或产出的数量和时间间隔成批生产的期量标准项目增减对企业绩效的影响批量1、减少设备调整次数和费用；2、提高设备利率；3、保证产品质量；4、延长生产周期；5、增加在制品数量；6、增加资金占用；7、增加生产面积占用生产间隔期成批生产期量标准批量、生产间隔期生产周期、生产提前期批量＝生产间隔期×平均单位时间产量单位时间产量＝计划期任务÷计划期时间批量：相同制品一次投入或出产的数量生产间隔期：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔经济生产批量Q=2RSCKQ:产品投产经济批量R：产品的年计划产量S：每批产品投产生产准备费用C：产品的单位成本K：在制品存储保管费用率例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10％。则经济批量为：Q=＝8000（件）2×160000×3200160×10％生产周期提前期关系图毛坯生产生产周期机械加工生产周期装配生产生产周期保险期保险期装配投入提前期机械加工出产提前期机械加工投入提前期毛坯出产提前期毛坯投入提前期产品生产提前期T1T2T3T4T5每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间；4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间在制品定额法产品名称130汽车产品产量10000辆零件编号A1－001A1－012零件名称齿轮轴每辆数量14装配车间1234产出量计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量10000∕100060040000∕500035005投入量＝（1＋2＋3－4）1040041500零件库678半成品外销量库存在制品定额期初在制品预计结存量∕8001000200060007100加工车间9101112产出量＝（5＋6＋7－8）计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量1020010018006004240014004500340013投入量＝（9＋10＋11－12）1150044900毛坯库141516半成品外销量库存在制品定额期初在制品预计结存量5002000300061001000010000毛坯车间17181920产出量＝（13＋14＋15－16）计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量1100080040030051000∕2500150021投入量＝（17＋18＋19－20）1190052000生产周期法序号订货号产品订货单位数量完工期限1月2月3月4月上中下上中下上中下上中下117721A×103月末～～…127725B×84月末～137810C×14月中～～147814D×14月中～～………………各种产品投入产出综合进度计划表适用范围：1、多种少量生产型企业；2、预先制定生产周期标准，交货期限；3、沿反工艺顺序绘制生产周期图表；4、依次确定产品或零部件在个生产环节的投入和产出时间，明确各种产品的生产周期。途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用各生产相关计划要点产品开发计划考虑样品的试制与小量的试制，产品开发的进度是日程计划安排的重要组成部分。途程计划从途程计划中可知产能负荷状况，使日程计划安排更切实际。人员计划现场作业人员的掌握，须由现场主管负责，生管只依编制加以计划安排，但应考虑出勤率。负荷计划在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。库存计划可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。出货计划依交期的优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。用料计划依生产日程计划安排，库存情况等而编制。外协计划生产计划订立依据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合销售别、产品别生产计划表月别项目月月月月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□内销□外销日期：年月日共页第页说明：1、生产计划周期：3~6个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量。月份生产计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天数：天日期：年月日共页第页案例：月份生产计划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日期:2005年3月25日期间:2005年4月至2005年6月批准日期:审核:编制:四、生产排程计划生产载荷运用技巧星期工作中心星期一星期二星期三星期四星期五1工作3工作42工作33工作1工作6工作74工作2加工处理不可用工作中心（如正在维修）载荷的两种类型：1、无限载荷－不管工作中心的负荷能力；2、有限载荷－为每个工作中心计划实际工作的开始与结束时间，不使负荷超载。甘特负荷图向工作中心分配载荷的两种方法：1、垂直加载－将作业一件一件地加入某个工作中心，根据某种优先标准，不考虑工作中心的负荷能力；2、水平加载－将优先级最高的作业加入工作中心，然后再加下一个优先作业，依次类推，基于有限载荷生产排序4大规则先到先服务规则最短加工时间规则交货期最早规则最短松弛时间规则1、客户分类原则，ABC法对客户进行分类；2、产能平衡原则，各生产线顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度相同加工时间由短到长进行排序交货期从早到晚进行排序1、根据松弛时间长短进行排序2、松弛时间指：当前时点距离交货期的剩余时间与该项任务加工时间之差生产排序练习＃任务（按到达次序）加工时间交货期（从现在算起）松弛时间A352B484C275D561E143工作中心任务数据表单位：天产能影响因素1、物料:供应情形、物料搬运方式等2、制程:工厂布置、作业方法、瓶颈现象等3、设备：维护工作安排、故障频率等4、品质:不良率、报废率等5、其他:准备时间、工作环境、效率等生产能力计算M单＝FeTiM单－单台设备生产能力；Fe－单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti－单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）1、当工序由S台设备组成时：生产能力＝M单×S；2、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；3、N条相同产品生产线生产能力＝每条生产线生产能力×N;4、N条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定;5、加工、装配流水线生产能力：由装配流水线生产能力决定；6、车间生产能力：由ABC法，最大产值的产品生产能力确定。产能负荷分析与管理方式判断项目方式（1）方式（2）方式（3）分析产能＞负荷产能＜负荷产能＝负荷状况淡季旺季平时对策（例）1.接单2.库存法1.外包2.加班1.维持2.改善说明1.产能负荷分析（计划/执行）产能负荷管理2.余力分析（检核）3.余力调整（采取对策）图表—产能负荷管理方式概要表生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日期：年月日共页第页日程计划的类型一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1500个1500个产品C产品C2000个2000个日程安排类型基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕基准日程的结构基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日紧急订单的类别紧急订单可处理内部管理造成不可处理客户造成处理方式早期处理处理方式尽快处理接与不接单紧急订单7种处理方法■检讨避免组织不协调造成的紧急订单■确立“期间内生产计划不变更”之插单原则■预留3%-5%的产能以应付急需■利用半成品、成品修改■利用加班支援等内部协调方式处理■利用外包、调货等外部资源■采用分批交货、产品修改等客户协调方式产品外包的四大原则■负荷大于产能■自制成本大于外包价格■外包可获得较佳品质■技术无法