总经理与人力资源发展战略

企业如何从成功到成熟------总经理与人力资源发展战略盛高咨询（上海）2019年8月26日盛高管理咨询（上海）执行董事/徐沁Tel：021-64325825,[e-mail]交流内容第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力–管理职能需要适应企业状态–人力资源管理在不同阶段的战略管理特点–企业进行人力资源开发的战略思路困惑：多年的管理咨询工作经常会遇到一些老板、经理人、人力资源的管理者问我如下的问题1、为什么公司推行规范化管理那么难，大家的水平不高，但是离开了他们我去请谁呢？老板请了几个经理人了，一个比一个贵，没一个留住的，我觉得花冤枉钱；2、咱们的绩效方案是科学，但是我们的员工做不到怎么办？3、你这个岗位我觉得价值被低估了，应该要涨薪，但是公司的工资体系不是我说了算；4、每个季度都要绩效考核，有这些时间我们还不如多拜访一个客户，多生产几个产品；5、都说是用人不疑、疑人不用，但目前500多人了，你说去相信谁？6、我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念7、做事情没问题，你叫我跟员工谈什么，怎么谈？太难了！算了算了在回答他们的问题之余会发现一个管理者拥有一个“局”的观念是那么的重要.“不谋全局者，不足以谋一域”古语说得真好！资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）管理外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年其实，企业管理一定需要适应企业状态为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低；为何市场在趋于无序竞争的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真正有知识和能力的人我们企业就用不上吗？透过三国，来看人力资源管理蜀刘的人力资源管理•“桃园结义”•“三顾茅庐”、引入“海归”马超•“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物•摔阿斗、“白帝托孤”•口号“复兴汉室”•选择能力互补的创业团队•职业经理人体系•鼓励建立能人文化•以个人魅力吸引人•感情留人、事业留人、待遇留人经营团队人力资源策略与困境典型事例•人才培养机制缺乏，缺乏中层干部•动脑筋的干部“有反骨”•绩效系统不完善•法人治理缺失、高度集权、缺乏授权•“五虎上将”之下没有多少可用干部•魏延的悲剧•“华容道”与“失街亭”•鞠躬尽瘁，死而后已董事长：刘备\阿斗CEO:诸葛亮、姜维东吴的人力资源管理经营团队人力资源策略与困境典型事例•“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”•推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊•家族式用人，•拥有人才却没有竞争机制•授权式管理、•江东人才济济,“舌战群儒”•终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴•高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样•没有实现家族化向职业化转变•后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡•用人不疑，疑人不用曹魏的人力资源管理•发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集•挟天子以令诸侯•在建安15年发布《求贤令》指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之。”•留徐庶、过五关斩六将•烧书简与哭典韦•善待张绣、贾诩、刘备经营团队人力资源策略与困境典型事例董事长：汉献帝\曹丕CEO:曹操\司马懿•利用企业品牌•建立个人品牌，不惜代价，揽人才•“宁可我负天下人，莫教天下人负我”•不重出身重业绩、能力•用人要疑、疑人要用•忌讳“功高盖主”，依靠组织而非能人•优秀的团队生产梯队人才，重组后的企业更有生命力•功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨下场•司马懿、司马昭篡权综观全球，一个企业的成功与失败，无一不与人的水准与素质密切相关。人力资源是现代企业最重要的资源。但对于人力资源，企业只有使用权而没有所有权。一个好的企业一定有一批优秀的人才。一个先进的企业，一定有一套先进的人力资源开发与管理制度，使人才源源不断地产生。得人才者得天下------一个古老而现实的命题，企业终局的竞争往往是人才的竞争，但是企业人力资源竞争的优势却偏偏是最后才打造的。企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理要素管理品牌管理系统管理个性化文化管理经营生产要素水电折旧人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）销售坐销推销营销技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总销售副总扁平化矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人企业不同发展阶段对管理要素的要求不同资本积累市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。-----------盛高咨询交流内容第一部分总经理面临的市场环境、竞争压力–管理职能需要适应企业状态–人力资源管理在不同阶段的战略管理特点–企业进行人力资源开发的战略思路人事管理－系统框架职位组织结构年度目标职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策人力资源管理职能不健全，人力资源管理工作不到位。人事部隶属于总经办或行政部，仅限于工资的发放、档案、培训的办理，还没有开展诸如、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。人力资源管理职能不健全基本手续的办理工资的发放绩效管理与考核培训与开发职业生涯规划人力资源规划已经开展的工作工作空白人力资源会计人事管理阶段的特点：此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行“人事出纳部”的工作，特点表现为：1、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低，人员配置也不强。2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人”横行，老板用人多“投鼠忌器”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些“朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。4、即便是如此，企业也需要构建起较为科学的职位体系和人事管理的基本构架，否则企业无法保证处理因人的问题而产生的麻烦，尤其是对于人员成本相对较高的东部和经济活跃地区，如何在法律方面不出问题并还可以游刃有余的用工便成为该阶段人事部门的核心工作。人事管理阶段虽然不太专业，但毕竟在对“人”的管理方面走出了第一步。人力资源管理－系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘人力资源管理阶段的特点：人力资源管理逐步受到上下左右的重视，投入逐步加大，但企业在初级阶段往往‘形似神不似’；逐渐在市场中成功的企业不仅仅要建立职位体系、绩效管理、薪酬激励系统，还需要在不断变革的组织、流程中进行持续化的调整和优化，在公司战略的要求下对人力资源管理进行与时俱进的提升！1、企业通过前一阶段的发展，市场、销售、技术、研发、生产等各项管理面临巨大的提升压力，相应的对于人的要求也越来越高；传统意义上的能人被逼迫带领团队，老总们也面临需要更多和自己形成互补甚至在许多方面优于自身的精英来合作。人力资源管理提升的内、外部环境大为改善。2、企业各级管理人员对人力资源的认识逐步提高，不断的进行小模块的尝试（如做一个绩效考核、或一个薪酬管理）但是由于缺乏正确的理念和专业的实施技术，有了珍珠，却没有项链，操作起来总是感到隔靴搔痒，效果不太显著。3、老总重视人才引进但是缺乏人才驾驭的胸怀、技能、和平台，有千里马却没有跑道；“能人”由于利益、转化能力等原因，往往成为建立规范化人力资源管理的障碍。4、人力资源管理不同于人事管理的最大之处在于：用团队绩效替代个人绩效，用角色管理替代个人管理，结合企业内外人力资源市场的状况，最大限度地开发人力资源以满足公司战略的发展要求。人力资源管理阶段虽然漫长，却是企业从成功走向成熟的关键一步。1、人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益2、基于战略的人力资源政策选择反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？回答以下问题：人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩•再教育和再培训•缩短工作时间或减薪•提前退休•不再续签合同•辞退人员短缺•加班•培训•晋升•借调•工作再设计•外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点3、进行有效的人力资源规划，控制员工总量，保障战略实施。人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资参与(培养)战略员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组人力资源战略人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略集权式战略集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规范的组织结构与方法发展式战略注重发展个人与团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理任务式战略非常注重绩效管理；强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查注重物质奖励；同时进行企业内部和外部的招聘开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系