恒盛公司发展战略建议报告

2006。10。昌宁恒盛公司发展战略建议报告选准定位，练好内功,为未来发展打下坚实的基础机密此报告供客户内部使用。未经华夏韬略顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制1/3•2咨询报告背景简述恒盛这两年多的发展过程中,在恒盛领导班子和广大员工的共同努力下,恒盛的关键经营指标取得了长足的进步,如产糖率达到历史的新高,入榨量也从产能严重过剩向规模经济稳步迈进。公司管理构架初具雏形,内部管理机制初步形成,干部员工的信心得到加强,恒盛的整体状况开始步入一个新的台阶,出现了一个良好的拐点。同时,随着中国制糖业进一步的市场化和国际化,中国制糖业的竞争将更加惨烈,中国制糖业的冬天一定会来临。洋浦南华入主临沧晶莹糖业,标志国内糖业巨头对云南糖业重新洗牌的开始;在保山地区,康丰集团收购了勐统糖厂,地区竞争加剧,恒盛外部的经营环境面临越来越多的不确定性。在这种背景下,恒盛公司仔细审视自己走过的路,自己的现状,思考自己的未来,特别是高层通过仔细研讨,明确目标，并制定具体的措施计划,达成共识,对恒盛的下一步的发展将有重大意义。思考?•3引言企业战略:是在特定的环境中，企业为实现长远目标而确定的指导思想，资源、能力配置决策和行动组织方式。-刘学企业战略:是企业为了收益,制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划，是一种有意识的有预计的行动，并且保持长期行动的一致性。-明茨伯格企业战略:是企业根据其外部环境及企业内部资源能力状况,为企业生存和长期稳定的发展,为不断获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。-刘翼生战略是要回答我们现在在哪里，我们要去哪里，我们怎么去。战略是要回答怎么高效利用和发展公司资源，包括社会智力资源和资本资源。战略是要解决怎么建立公司的核心竞争能力，取得相对竞争优势，超越竞争对手，持续改进长久发展。企业战略是什么？企业战略要解决什么问题？•4总体报告结构一、恒盛在哪里?二、恒盛要去哪里?三、恒盛怎么去?四、动态战略思维五、管理变革•5第一部分恒盛在哪里?•6第一部分目录•外部环境分析-见《外部环境分析报告》•内部资源能力分析-见《内部资源能力分析报告》•机会和威胁优势和劣势•7第一部分目录•外部环境分析-《外部环境分析报告》•内部资源能力分析-《内部资源能力分析报告》•机会和威胁优势和劣势优势企业没有形成统一的核心价值观,干部员工进取的学习意识还不强。产权问题还没有得到彻底解决,使企业存在潜在风险。人力资源体系尚待完善，干部员工队伍素质不足以支撑企业快速发展。财务资金比较紧张，加上员工身份置换金的兑付,对公司资金造成很大压力。产量规模小，原料规模与产能不配比,成本高。产品线比较单一,原料综合利用率不高。产品质量存在较大的隐患。优劣势分析公司的领导班子有做久恒盛的决心和信心。有一批相对稳定的干部员工队伍和蔗农。公司在逐渐形成一种相对开放文化,能借助外部的一些力量来协助企业发展,学习的氛围逐步形成。公司管理呈现出良好的发展势头,各项管理制度日趋规范。劣势国内消费者生活水平提高，对食糖的需求日益增加，工业品的需求增加。近年来蔗糖业与能源的关联性增强,随着油价的上涨,刺激了糖价的上扬。使蔗糖业有了更大的发展空间。随着国家对三农问题的重视,新农村建设的兴起,而蔗糖产业是和农民关联度极高的产业,政府对蔗糖的宏观调控与保护将进一步增强。在第一轮以国企改制为主导的糖业洗牌结束以后,糖业第二轮以市场机制为主导的洗牌正式开始了。目前中国制糖行业的整体管理水平不高,管理参差不齐。恒盛做好准备,在管理,人才和机制上取得突破,完全可以在第二轮的市场洗牌中获得以小吃大的机会,迅速发展自己。随着糖业产业链的发展，在恒盛公司积累了技术、人才、资金的情况下，可作产业链调整或延伸。利用蔗糖产业向南亚演进的大趋势，恒盛准备好,同样有机会进东南亚,向缅甸等国家扩张。机会分析中国制糖业的国际竞争力较弱，国内整体制糖成本较高。随着中澳两国签署了《中澳经济贸易框架》，东盟自由贸易区的形成，国家有可能把关税和配额取消，这样国外低成本的糖将长驱直入中国市场。随着行业的周期变化，近年糖价的持走高，刺激原料种植的发展，供大于求的市场格局开始显现，价格的底位运行也是必然的趋势，这会给企业的发展带来压力。原料基地面临不稳定,其他经济作物香料烟，蔬菜等，争夺原料地烟叶,茶,与糖料争地的现象将日趋激烈。近年农村劳务向外输出及其他经济作的对劳力的争抢，使原料发展劳力受限，并驱动劳动力成本的上升。由于较高的食糖价格一定程度上抑制了食糖消费，同时刺激了淀粉糖的快速发展，挤占了一部分食糖消费空间。行业整合重组的威胁加剧，糖业集中度大为提高，恒盛面临被打压的威胁。威胁分析•11第二部分恒盛要去哪里?•12第二部分目录•引子-超越的勇气•恒盛公司的战略基点•恒盛公司的使命•恒盛公司的愿景目标(2015年)•恒盛公司三年战略定位•恒盛公司三年战略目标•13引子超越的勇气当我们梦想更大的成功时，我们有没有作好更加刻苦的准备；当我们梦想企业基业常青的时候,我们有没有拥有恒久学习的谦卑心态。企业的经营不是短跑，而是马拉松，比的是耐力。我们经常高估了一年能作的事情，但我们又经常低估了十年能作的事情。恒盛还必须作好更加刻苦的思想准备只要恒盛有敢于超越的勇气，练好内功，把握机会，一切皆有可能•14第二部分目录•引子-超越的勇气•恒盛公司的战略基点•恒盛公司的使命•恒盛公司的愿景目标(2015年)•恒盛公司三年战略定位•恒盛公司三年战略目标•15战略思考的基点做久！Ａ：做久的企业不一定是大的企业,Ｂ：做久的企业一定是内部管理强的企业。做久的企业的特质：通过调研的结果和大家认可的战略定位恒盛战略基点•16第二部分目录•引子-超越的勇气•恒盛公司的战略基点•恒盛公司的使命•恒盛公司的愿景目标(2015年)•恒盛公司三年战略定位•恒盛公司三年战略目标•17恒盛的使命做久恒盛，使恒盛成为受社会尊敬的企业使命诠释：把企业做久，和企业本身的命名相吻合，这意味着企业选择稳健的发展模式。受社会尊敬，体现企业有高度的社会责任感和对企业员工的尊重和关爱。–为顾客提供一流产品和服务；–为员工创造良好的发展机会，提供有竞争力的福利待遇，员工以在恒盛工作为荣；–为股东提供良好回报；为糖农显著改善生活品质；–为行业树立标杆，推动行业进步。•18第二部分目录•引子-超越的勇气•恒盛公司的战略基点•恒盛公司的使命•恒盛公司的愿景目标(2015年)•恒盛公司三年战略定位•恒盛公司三年战略目标•19恒盛发展愿景目标以糖业为主业，适当发展相关产业，在2015年，成为保山最具影响力的企业具体标准：业务目标：企业资产规模在保山市位于前三位销售收入、净资产收益率在保山市位于前列管理目标：公司的综合管理水平成为保山市企业的标杆，成为对手不可复制的核心竞争力。包括：治理结构，组织结构，企业文化，人力资源建设，财务预算管理和资本运作，营销管理，技术研发，农务管理，生产管理,信息化管理。员工以在恒盛工作为荣,有极强的自豪感。•20第二部分目录•引子-超越的勇气•恒盛公司的战略基点•恒盛公司的使命•恒盛公司的愿景目标(2015年)•恒盛公司三年战略定位•恒盛公司三年战略目标•21恒盛公司三年战略定位走内涵发展战略通过对外部环境及内部资源能力的分析推出恒盛公司的三年战略定位•22内涵发展战略内因驱动型战略：即借助企业内部机制优化和综合管理水平的提升,提质增效，打造企业的造血机制，使企业的现有资源得到有效整合,在原有基础上创造出更大的价值,实现企业的内涵式增长和发展。内涵战略•23现阶段恒盛公司不适宜走外延发展战略同行业兼并恒盛自身的实力不够，包括管理、人、资金等方面基于目前的行业环境，没有兼并的机会外延战略有两种选择:进入新的业务领域-多元化发展在以下情况，企业会考虑发展多元化：分散风险、排除现有业务的周期性影响挖掘未充分利用的人力资源挖掘未充分利用的管理资源需要利用多余的现金或保持利润率脱离现有业务现阶段恒盛公司不适宜走外延发展战略•25•目前难于找到一个新业务，能给公司带来比较平稳现金流或投资回报率比糖业高。•公司目前资金十分紧张,财务成本高，不具备外对投资的能力。•公司目前在糖业的人员素质还比较低，不具备人才外输的条件。脱离现有业务•公司目前主业还需要持续投入资金和资源,包括人,财、物等方面。挖掘未充分利用的人力资源分散风险、排除现有业务的周期性影响脱离现有业务脱离现有业务脱离现有业务挖掘未充分利用的管理资源脱离现有业务需要利用多余的现金或保证利润率恒盛现状•公司目前的内部管理水平还有待提升，还远没有达到管理输出的程度。现阶段恒盛公司不适宜走外延发展战略26煤矿分析企业产权结构产权复杂(国有10%,员工持股90%),政府有很大的话语权财务状况不清楚真实的财务数据?偿债能力/现金流量状况资产负债率,流动比率,速动比率?盈利能力300万元/年,每吨30元利润?--估计是在预期销量和价格的基础上的预估人员现有管理团队管理水平较低,企业内部矛盾突出,气氛不和谐。员工状况普遍素质偏低生产生产状况原煤采掘;脱水煤生产,设计规模5万,实际生产7500吨产品品质产品达不到客户的要求，在含水份和发热量上技术技术能力不强(根据客户退货情况估计)营销由于煤质和产品质量原因,市场环境不佳,产能过剩。前景不明朗煤矿资源270万吨,热质差,原煤不适应中高端客户的要求其他资源土地使用权可以抵押500万社会环境厂区周围治安环境较差竞标情况竞标对手４个,有政府或当地寨子的背景现阶段恒盛公司不适宜走外延发展战略---煤矿分析资料来源：恒盛调研资料•27•投入2000万,还有追加1000左右的技术改造资金,对目前公司脆弱的资金链是个巨大的威胁。农务发展资金2000万,员工安置费并将兑付2200万等。•恒盛公司本身不熟悉煤业技术,1000万的技术改造能不能解决产品质量问题需要考证。•没有具体的财务报表,预期的利润300万不能作为决策依据,投资回收期不能确定。恒盛需要的是稳定的现金流注入,才能支持主业的发展。脱离现有业务预期财务盈利风险自身资金风险脱离现有业务市场风险脱离现有业务生产技术风险恒盛现状•市场不明朗,要达到预期的销售产量,时间无法确定,故收益也无法确定。风险分析现阶段恒盛公司不适宜走外延发展战略---煤矿分析•28管理整合风险恒盛现状风险分析•跨行业并购,涉及到文化,人才，管理模式等整合，如果恒盛公司没有能力带给被并购企业新的管理元素，并购失败风险会比较大。而实际上恒盛目前还不具备这样的整合条件。现阶段恒盛公司不适宜走外延发展战略---煤矿分析综上分析：建议恒盛目前阶段,暂不考虑把煤矿列入将涉入的新产业。•新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。29现阶段应以内涵发展战略来提升管理,夯实基础。恒盛的核心业务——在糖业快要进入冬天的前期，以提升主业的竞争力为主，内部管理提升,夯实基础,降低成本;同时建立资本运作平台,加快发展步伐，为企业下一步发战略展奠定坚实的基础。恒盛目前还未建立自己的核心竞争优势，相关能力薄弱，不宜考虑外延扩张行动。•30第二部分目录•引子-超越的勇气•恒盛公司的战略基点•恒盛公司的使命•恒盛公司的愿景目标(2015年)•恒盛公司三年战略定位•恒盛公司三年战略目标•31企业全面管理方案:企业使命愿景目标机制平台治理结构、组织架构、企业文化全面预算管理、绩效管理运营平台生产农务管理营销管理财务管理资本运营。督察。信息化。。。人力资源管理技术研发32恒盛三年战略规划(2006-2009年)财务目标入榨量,60万吨;产糖量,8万吨以上;完全成本3000元。产糖率保山第一员工收入水平保山前列管理目标完善的机制平台:治理结构明晰，组织结构合理,恒盛大团队企业文化初步建立;构建了运营平台:预算管理,绩效管理逐步完善,形成良好循