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第四章计划本章学习内容：计划概述计划工作目标管理编制计划执行计划检查计划一、计划的含义在一定时期内，对组织目标（做什么）和实现目标的途径（怎么做）预先做出的安排。（planning）正式/非正式计划（plans）计划工作由三部分组成第一节计划概述二、计划的作用1、指明了方向2、减少了环境变化的冲击：未雨绸缪3、减少了浪费：合理配置资源4、设立了控制的标准三、计划的内容5W1HWhat——目标Why——原因Who——人员Where——地点When——时间How——达到目标的方式、手段5W3H3H——howtodo,howlong,howmuch四、计划的种类（一）根据期限：长期、中期和短期计划（二）根据计划涉及的广度：战略性计划与战术性计划（三）根据计划对执行者的约束力：具体性计划和指导性计划（四）根据计划的职能分类：业务（如生产、销售、研发、采购等）计划、财务计划、人力资源计划（五）按计划的表现形式宗旨与使命目标战略政策程序规则规划预算1、宗旨与使命（mission）基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述。要回答的问题：组织为什么会存在？组织为了很好地存在，必须做什么？它决定了组织的性质，是组织区别于其他组织的标志分析和生成MISSION的思路（德鲁克的观点）我们的事业是什么？谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客买些什么？顾客考虑的价值是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么?MISSION举例大学？医院？法院？企业？默克——Ourbusinessispreservingandimprovinghumanlife.雀巢——GoodFood,GoodLife迪斯尼——Makeworldhappy福特——MakingitpossibleformorepeopletobuycarsGoogle——Toorganizetheworld’sinformationandmakeituniversallyaccessibleanduseful2、目标（goal）组织在未来一段时间内要实现的预期成果。行动指向的终点和结果3、战略（Strategy）为实现组织长远目标而制定的行动方案和利用资源的总计划不确切说明怎样完成目标如：海尔的名牌战略（1984-1991）、多元化战略（1992-1998）、国际化战略（1998-2005）、全球化战略（2006至今）4、政策（Policy）提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。如：顾客永远是第一位的，并且始终应当被满足。5、程序（Procedure）处理问题的例行方法和步骤。如：退换货、入学申请6、规则（Rule）允许或不允许实施某种行为的规定。如：比赛规则、迟到和缺勤7、方案/规划（Program）规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源。如：合肥市城市总体规划（2006－2020年）8、预算（Budget）数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。预算是基本的计划工作手段，同时也是一种控制手段。第二节计划工作一、计划工作的过程1.认识机会市场需求的变化趋势竞争对手动向我们的优势我们的不足2.确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现步骤1步骤23.拟定前提条件我们的计划在什么环境下（企业内部的、外部的）实施4、拟定可供选择的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案5、评估各种被选方案成本最低收益最大实现目标步骤4步骤3步骤56、选择最终方案选择我们的行动方案7、拟定辅助计划投资计划、培训计划生产计划、销售计划采购计划、成本计划等等8、编制预算项目预算、工资预算采购预算、销售预算等等步骤7步骤6步骤8二、计划工作的权变因素1、组织的层次2、环境的不确定性当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的，管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划。例：大陆航空公司“目的地而不是飞行时刻表”的服务目标3、未来投入的持续时间任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长。计划期限取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。三、计划方法（一）甘特图（GanttChart）20C由亨利·甘特开发，又称计划进度表横轴表示时间，纵轴表示安排的活动，样条表示在整个期间上计划的和实际的产出。直观地表明什么时候任务应该开始进行，并与实际的过程进行比较。图书出版的甘特图（二）负荷图(Loadchart)负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出全部部门或者特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力的利用。（三）滚动计划法基本思想:将短期、中期和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。优点：按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性，计划更符合实际缺点：计划调整和编制频繁、工作量大本期五年计划（2004－2008）很细较细一般较粗很粗200420052006200820072004年实际完成情况计划与实际之间的差异计划修正因素差异分析环境变化组织方针变化修订计划本期五年计划（2005－2009）很细较细一般较粗很粗20052006200720092008滚动计划法示意图（四）计划评审技术（PERT）1、PERT网络分析的基本思路用网络图的形式描绘项目包含的各种活动的先后次序和相互关系，标明每项活动的时间或者成本，分析确定关键工序和关键路线，不断改善网络计划，求得工期、资源、成本的优化方案。适用于复杂项目的进度计划2、网络图事件“①”：代表某项活动的完成活动“→”：代表从一个事件到另一事件的进展，消耗时间、资源松弛时间：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间关键路线：PERT网络图中占用时间最长的一系列事件链接起来的一条路线。关键路线上活动的松弛时间为零。123456回家蒸饭烧水择菜洗、切菜炒菜吃饭30153020103030网络图绘制的规则a.箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。b.任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号；c.两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项平行活动，则应用虚箭线保证此规则不被破坏。d.箭线不可交叉e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。54312675431267543126746537812A5C10B8E15F9D6G6H3①→②→③→⑥→⑦→⑧31天①→②→④→⑥→⑦→⑧30天①→②→④→⑤→⑥→⑦→⑧39天√例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业：A.拆卸，5天；B.电子器件检查，8天；C.机械零件检查，10天；D.机械零件更换，6天；E.机械零件维修，15天；F.电子器件更换，9天；G.组装，6天；H.试车，3天。第三节目标管理一、目标的设立（一）目标的含义目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。（二）目标设置的要求设计良好的目标的特征：结果导向可考核明确的时间表可实现书面的与组织成员沟通过的二、目标管理的产生及概念（一）传统的目标设立过程单向的自上而下式：首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标构成了一个一体化的目标网络（手段—目的链），低层目标是实现它上一层目标的手段，以此类推，直到组织的顶层。存在的问题：假如组织目标过于宽泛，在分解过程中可能丧失了清晰性和一致性不能了解基层的新信息限制组织学习的机会最高管理当局：我们需要改进公司的绩效事业部经理：我希望看到我们事业部利润显著增长部门管理者：增加利润，不管用什么方法雇员个人：不必担心质量，只管快干（二）目标管理（managementbyobjectives,MBO）彼得·德鲁克1954年在《管理实践》最先提出由组织的管理者和员工共同制定具体的绩效目标，共同实施目标，定期检查目标，并据此进行考评和激励的一种系统管理方法。特点：系统性、以人为本、重视绩效目标管理体系示意图总目标保证实施部门目标小组目标个人目标保证实施保证实施保证实施细分化细分化细分化具体化具体化具体化自下而上层层保证自上而下层层分解高层管理者中层管理者基层管理者每个职工三、目标管理的实施过程（一）第一阶段——目标体系的确立阶段1、最高管理部门提出组织的总目标。2、重新审议组织结构和职责分工。3、进行目标展开，确立各级的分目标。4、逐级授权。（二）第二阶段——目标实施阶段1、实施行动计划；2、加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性；3、严格按照目标及保证措施的要求从事工作；定期检查并提供反馈。（三）第三阶段——成果评价阶段1、考核下属执行目标的成果，并予以奖惩2、总结经验教训，使目标管理制度化四、对目标管理的评价优点：能有效地提高管理的效率能有助于企业组织机构的改革能有效地激励职工完成企业目标缺点：目标设置困难，费时费力目标一般是短期的（战略目标可能被作业目标排挤）目标面临不灵活的危险（在动态环境下可能失去作用）缺乏高层管理者的支持、员工素质的差异以及差的上下级关系会影响MBO的实施海尔OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地对企业的每位员工、每天所做的每件事进行认真控制和清理，做到日事日毕、日清日高。OEC管理法包括目标体系、日清控制体系、有效激励机制三个部分是一种强化管理，取得高质量、高标准、高效率、精细化、系统化和持之以恒业绩的管理方法目标体系决策层确定的总目标在每年12月进行下一年度目标制定目标包括产品开发、产量、经济效益、生产率和管理工作等方面内容有目标值、工作进度、完成期限与实施部门各执行层确定目标制定每月目标计划，形成控制总帐与分目标作业层确定目标形成每个岗位、员工、每天应达到之目标责任，各自工作控制台帐；日清控制体系纵向（生产作业现场控制）质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等；管理者现场2小时巡查一次，记录与评价；员工对比7个方面要求，填写3E（每天、每人、每事）日清卡，交班组长横向（职能管理控制）按月度目标和计划实施控制，每天将完成值与目标值、上期完成值加以比较，薄弱或问题以纠偏单反馈；临时工作填写活页控制激励机制管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值比较结果，确定为ABC三级，A-超过，B-持平，C-下降；每月达到95%比率，A；60%以下-C，两者中间B；工资：A=1.5B，C=0.5B；现场作业人员7个方面工作责任价值的考核奖惩制度：如质量：干错1个=白干100个；干废一个=原料成本10%处罚每日“红”“黄”券用人机制完善三工（优秀、合格、试用）并存，动态转换管理人员：金、银、铜奖；现场作业人员：希望奖，合理化建议奖；信得过班组将和自主管理奖案例讨论：目标管理实施一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现