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Page1海尔转型与海尔转型与““三引擎模三引擎模型型””构建构建杨少杰2017——组织形态管理理论应用——传统企业转型案例研究Page2——独立学者、合伙人、顾问、讲师，致力于组织形态管理理论的研究与实践——第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者咨询公司高级合伙人北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问专业著作：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》在《企业管理》《中国银行业》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表论文数十篇——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作杨少杰Page3前言“三引擎”分别是矩阵型组织结构、二元管理基础于项目管理方式。通俗的讲就是转型企业要建立矩阵型组织结构，在二元管理基础上实施项目管理方式。仔细观察中国企业不难发现，但凡摆脱“传统”标签的企业，背后都隐藏着“三引擎”的身影，例如华为、阿里、腾讯等，“三引擎”几乎成为转型企业的一种“标配”。三引擎二元基础（管理基础）矩阵型（组织结构）项目管理（管理方式）三引擎二元基础（管理基础）矩阵型（组织结构）项目管理（管理方式）Page4主要方法论——企业形态进化规律产业价值链市场生态股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态过渡形态过渡形态过渡形态企业形态上游下游1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代传统企业转型新商业时代最佳形态有顶无层有顶有层有层无顶无层无顶企业传承封闭企业分水岭传统企业Page5主要方法论——四种典型组织形态假说人类的组织具有四种典型形态多数组织属于混合形态，兼有两种相邻两种组织形态的特征Page6主要方法论——新组织形态分析工具（10S企业形态分析模型）治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型十类结构相匹配，则企业形态平衡，企业价值最大化Page7主要方法论——组织结构演变规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态进化进化直线型组织结构职能型组织结构直线职能型事业部型矩阵型流程型组织结构矩阵型流程型网络型组织结构不同的企业形态有不同的组织结构形式不同组织结构有其不同的特点Page8主要方法论——典型组织结构形式总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1总经理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D项目1项目2职位职位职位职位职位A1职位B1职位C1职位D1流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐3流程负责人C流程负责人B流程负责人A客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐3客户A团队A‐5角色A角色C角色B团队A‐2流程A‐4流程A‐2流程A‐3流程A‐1流程A‐5团队A‐1团队A‐312-12-22-334直线型组织结构职能型——直线职能型组织结构职能型——事业部型组织结构职能型——矩阵型组织结构流程型组织结构网络型组织结构客户A张三客户B李四王五赵六田七①①①①Page9海尔进化历程（1984—）“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍”——张瑞敏：海尔集团创始人，海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官股东价值形态精英价值形态前客户价值形态——1991年海尔电冰箱总厂，厂长(1984)合作社、电机厂、日用电器厂临危受命(1984)品牌战略(-1988)独领风骚(-1991)1991年——2012年海尔集团，总裁（1991）多元化战略（1991-1998）国际化战略（1998-2005）大企业集团（2005-2012）2012年——海尔集团董事局主席、首席执行官市场风云突变海尔瘦身变形创新管理模式未来成败未知Page10股东价值形态——海尔的张瑞敏时代，独领风骚（—1991年）临危受命（—1984年）1.改革开放——集体所有制企业（“白鹤”洗衣机、电冰箱）2.1984年，资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长（当家人）3.最高权力：职工代表大会——股东直接代理人（厂长负责制）名牌战略（—1988年）1.整顿劳动纪律——“海尔13条”2.清晰的制定海尔名牌战略（琴岛-利勃海尔，德国技术）3.1985年，砸毁76台有缺陷的冰箱（国家历史博物馆）独领风骚（—1991年）1.1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌2.1990年，国家颁发的企业管理“金马奖”，国家质量管理奖等3.1991年又获得全国十大驰名商标中国改革开放，（国有、集体）企业经营权下放。海尔进入股东价值形态，制定与实施了以产品质量为核心的“名牌战略”，把一个区域性品牌打造成一个全国性品牌。Page11股东价值形态的管理特点采取直线型组织结构，形如三角形特点：从上到下，有顶无层，垂直管理模式高度集权，一般采取单人负责制管理者对下属工作负全责从上到下指令不断分解塑造“能人”，但也受制于“能人”管理灵活，但企业规模不易扩大提供简单、成熟的产品竞争的方式主要是迅速占领市场多数企业已经摆脱了这种组织结构形式管理方式特点：纪律、奖惩、情感、指令例如著名的整顿劳动纪律——“海尔13条”Page12精英价值形态——海尔的经理人时代，做大做强（1991-2012）邓小平南巡，市场经济系统开始成型，企业着手建立现代制企业制度，所有权与经营权分离，海尔进入精英价值形态，迈向多元化、国际化的战略发展道路，集团企业格局形成。多元化战略（1991—1998）1.1991年12月成立海尔集团，任总裁，经理人团队初步形成2.完善管理体系（OEC ），开始注重文化建设——“海尔文化”3.多元化扩张：完善白电产品线——“海尔文化激活休克鱼”国际化战略（1998—2005）1.加入WTO，海尔“走出去”在美国布局（小冰箱）2.与众不同的“自有品牌产品出口”模式（产业报国）3.印尼、马来西亚、菲律宾、伊朗、意大利、印度（产业链上游）大企业集团（2005—2012）1.2007年终于完成了MBO，实现经理团队身份转换2.白电市场竞争日趋激烈：格力、美的等后起之秀3.更加多元化：黑电、金融、地产、餐饮、医疗等4.200多法人单位、30多国家、5万多人Page13精英价值形态的管理特点采取职能型组织结构，形如梯形，直线职能型与事业部都属于职能型特点：从上到下，有顶有层，垂直管理模式职能“分工”与专业“协作”以职位管理系统为基础相对集权，但集中有分企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化提供标准化、规模化的产品竞争方式主要是“做大做强”强调“执行力”“领导力”“责任感”管理方式特点：分工与协作、产品管理、制度管理OEC管理模式：日事日毕、日清日高职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2Page14传统企业转型——海尔的新起点（2012-）互联网时代到来，市场发生巨变，海尔开始了大刀阔斧的变革，制定以及逐步实施“网络化战略”，又一次走到了中国企业变革的前沿阵地，成败如何，拭目以待……市场风云突变1.金融风暴到来，“张瑞敏砸仓库”（2008）2.电商崛起，传统营销模式颠覆3.市场、企业、人在变（大变革时代）——互联网思维海尔瘦身变形1.张瑞敏问道“大企业病”（杰克·韦尔奇）2.两年裁员2.6万：瘦身动中层（2013-2014）3.“正三角”向“倒三角”转变（流程型组织结构）创新管理模式1.“市场链”：企业内部市场形成2.“人单合一”（人是员工，单是客户，两者正式结合）3.“三自机制”：高单自生成、人单自推动、单酬自推动（战略损益表、日清表、人单酬表）4.“自主经营体”：最小价值创造单元，创新型团队雄关漫道真如铁，而今迈步从头越（2014-）Page15海尔的“三引擎”构建：矩阵型组织结构采取了矩阵型结构，即便呈“倒三角”也是矩阵型，转型企业必然采取的结构形式特点：从上到下、从左到右、纵横两种管理模式最具独特性的组织结构形式唯一具有两种运行秩序，两种管理线条的组织结构部门团队化，职位角色化需要二元管理基础支撑大型企业将是一种事业部矩阵型或者是事业部群矩阵型组织结构平台化组织（生态型组织）都是从矩阵型组织结构开始管理方式特点：项目管理“市场链”“人单合一”“三自机制”等项目(产品)管理总裁研发A项目B项目C项目D项目职能经理营销财务开发采购Page16海尔的“三引擎”构建：通过流程再造实现项目管理物流本部JIT定单加速流创造定单产品本部产品事业部执行定单获取定单全球商流商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球供应链资源全球送购配送网络全球用户资源全球营销网络全面预算系统OEC海尔文化创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）流程再造定单信息流物流资金流流程再造不仅实现了组织结构的扁平化使每个部门、每个员工都面对市场，变产品管理为项目管理Page17海尔的“三引擎”构建：二元管理基础职位管理与能力管理并存各项管理机制建立的基础Page18海尔的“三引擎”构建：能力管理设计采取了能力素质模型海尔能力管理体系采用能力素质模型（能力管理体系的一种），分为三类领导力模型、专业能力模型、员工核心能力素质模型Page19海尔的“三引擎”构建：能力管理机制覆盖了所有员工Page20配套管理机制建:涉及了价值创造、价值评价、价值分配环节Page21配套管理机制建设：宽带薪酬体系宽带薪酬必须建立在二元管理系统基础上之所以成为宽带是因为能力层级改变了传统职位等级Page22“三引擎”需要集成在一起设计传统企业需要“三引擎”同时发力，才能发挥作用三引擎分属不同的知识领域，但基本原理完全相通很多企业无法融合在一起，企业转型需要“架构师”来自企业的声音：1.“建了能力管理系统，发现没有多少作用，画蛇添足”2.“调整了组织结构，结果发现矩阵型带来的问题更多”3.“搞了项目管理，结果效果不明显，管理反而复杂化”未来社会结构“碎片化”，知识结构就必须“集成化”项目管理、绩效管理、薪酬管理……都能集成在一起Page