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案例正文海尔触“网”转型：企业创新生态系统建设1摘要：本案例讲述了海尔在互联网转型期间，以战略创新为蓝图，开创人单合一双赢的管理模式，将大公司做成小公司，充分发挥小微公司的“在线”机制，让人人都能成为创客；以用户为创新原动力，基于内部强大的研发中心，开创了“世界就是我的研发部”的开放式创新平台，用以汇集全球一流技术资源，加之与合作方的创意合作，建立了技术创新生态系统；同时，以“人人参与创新”和“人人都是CEO”的两创文化以及“人永远是第一位的”的核心价值观等非技术创新支撑体系，共同构建海尔企业创新生态系统。关键词：海尔集团；互联网转型；创新生态系统；开放式创新我对互联网的关注最早是在2000年，尽管不知道未来趋势到底怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》采访0.引言2014年3月，美国著名财经杂志《财富》公布了“全球50位最伟大领袖”排行榜，海尔集团CEO张瑞敏排名第22位。该杂志对张瑞敏有着这样的评价：“他的突破性管理模式创新，把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。这种管理模式在西方国家非常罕见，在中国更是从未有过的颠覆。”1（1）由本案例由清华大学陈劲老师、河北工业大学蒋石梅老师、清华大学李纪珍老师，河北工业大学吕平和王自媛撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。（2）本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。（3）由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。（4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。2在瞬息万变的互联网时代，海尔集团2014年全球的营业额实现2007亿元3，一举跃为家电产业的“龙头大哥”。那么，张瑞敏领导海尔经历了怎样长达10年的互联网转型呢？是怎样的支撑让海尔立于不败之地呢？海尔触网前后又有着怎样的变化经历呢？1.公司简介海尔集团创立于1984年，其前身青岛电冰箱总厂，是一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂。在海尔集团创始人张瑞敏的带领下，海尔从专心致志做冰箱开始，一步步发展壮大。1991年，在全国首次驰名商标评比中，问世仅仅6年的海尔被评为“全国十大驰名商标”。1993年，海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌交易。1997年，海尔参加了在德国科隆举行的世界家电博览会，标志着海尔品牌已经在国际市场开始崭露头角。1999年，海尔在美国的南卡州建立了生产厂，五星红旗飘扬在美国的土地上。欧洲海尔、中东海尔、美国海尔……先后揭牌，有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。2005年，中国最有价值品牌评估结果揭晓，海尔以702亿元的品牌价值连续四年位居榜首。2008年，海尔作为北京奥运会全球唯一白色家电赞助商，为奥运村以及国家体育场、水立方、青岛奥帆基地等37个奥运竞赛场馆提供了共6万件绿色节能的创新产品。2009年到2014年，世界著名消费市场研究机构欧睿国际发布的数据显示，海尔白色家电品牌的全球市场份额连续六年蝉联第一。4如今的海尔集团已经发展成为全球最大的家用电器制造商之一，其业务范围包括家电、通讯、数码产品、家居、物流、金融、房地产等多个领域。目前，海尔已在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19家海外贸易公司，全球员工2海尔集团官网海尔集团官网青岛海尔股份有限公司2009-2014年报超过7万人。2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，增幅11%；利润预计实现150亿元，增幅39%，利润增幅是收入增幅的3倍；线上交易额实现548亿元，增幅2391%，体现了海尔互联网转型的成果。52.掌舵人——张瑞敏临危受命，敢于扛起当时亏损147万元濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，他是有勇气的；在物资紧缺的年代，带头把76台质量有缺陷的冰箱全部砸烂，他是有魄力的；始终以创新管理和超前战略决策为出发点，不断引航海尔持续发展，他是有智慧的；带领海尔走出国门，走向世界，他更是有远见的。他就是张瑞敏，海尔集团创始人。当然，他也曾不被看好。无论种种赞誉和表彰，或是种种质疑和非议，他都一如既往，不断超越，最终创建了国际白色家电第一品牌——海尔。3.海尔触网，开启管理变革3.1迎接挑战迈向网络化战略自1984年创业至今，海尔以7年为一个战略发展阶段6，具体如图1所示。创业伊始，海尔抓住改革开放的机遇，严抓质量，专注做冰箱，获得了中国电冰箱史上的第一枚“金牌”，名牌战略阶段由此起步。这一阶段，海尔的管理手段是全面质量管理，从“砸冰箱”事件开始，逐步将“产品质量零缺陷”的理念渗透到每一位员工的心中，构造了“零缺陷”的管理机制。上世纪90年代，国家鼓励企业兼并重组，海尔开始了多元化发展战略，以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家家电企业，使海尔在多元化经营与规模扩张方面进入了一个更广阔的发展空间。这一阶段，海尔开始实行OEC（OverallEveryControlandClear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。5海尔官网海尔官网图1海尔集团战略演变（TheEvolutionofStrategyinHaierGroup）（图片来源：海尔集团官网）在国际化发展战略阶段，海尔积极响应国家鼓励企业走出去的号召，坚持走出国门、出口创牌，并提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”国际化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。在张瑞敏看来，虽然过去海尔在管理方面不断创新，但仍有很多弊端阻碍企业继续发展。例如，企业在组织结构上实行科层制，用户和市场的信息要层层上报汇总，然后最高长官决策再层层下达指令，延误了信息的时效性；企业将员工招聘进来之后进行培训，让员工认同企业的文化，这样的员工是一个好的执行者，但却不是一个好的创造者，没有了创新的精神；供应链的不完善让众多的企业“为库存生产，为库存销售”，占用了大量资源；传统的企业损益表，只能看出企业经营的结果和表象的盈亏原因，但其深层次的原因并没有得到反映。随着互联网时代的到来，人们的生活方式得到了极大地改变，互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式再也不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，企业可以将全球的资源汇集。这既是一个挑战，也是一个机遇，海尔选择抓住机遇，应对挑战，解决弊端。海尔在2005年12月进入了全球化品牌战略阶段，整合全球的研发、制造、营销资源，开始探索互联网时代创造顾客的新商业模式：“人单合一双赢”模式。2012年，海尔进一步推进变革以应对互联网对传统经济的颠覆，步入第五个发展阶段——“网络化战略”，并提出了“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的管理目标。3.2人单合一，开创管理新范式张瑞敏不断根据时代的变化来调整战略，在2005年9月提出了“人单合一双赢”的管理模式。人单合一，即把员工和其应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起，而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元。从资产方面来说，海尔探索的人单合一，是把企业的资产变成每位员工的负债，员工从无偿占有资产变成有偿负债驱动增值。例如，过去员工出差，企业都有报销标准，出差回来之后直接报销。现在员工出差的所有费用都要进入自己的报表中，如果最后的收入小于费用，这个亏损就由自己负责。这样一来，不该出差的人就不出差了，能够通过视频来解决的问题就通过视频解决，减少不必要的出差费用。从用户方面来说，过去，所有用户由企业来负责，企业负责创造用户这一目标。现在变成全员契约，每个用户都要具体到每个员工身上。海尔叫做“我的用户我创造，我的增值我分享”。员工所负责的社区和用户，包括在网上的用户需求，都由员工自己来创造。满足用户需求之后产生的价值，超利的部分由创造价值的员工来分享。海尔内部有这样的机制，如果达到企业平均利润之后，高出的那一块利润，员工可以和企业分利。3.3用户为本，首推“自主经营体”企业战略决定组织结构，组织结构从属于战略。张瑞敏在提出“人单合一双赢”模式之后，随即开始企业组织框架的探索。过去，多数企业都是金字塔型的。最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。海尔将其变成一个倒金字塔，员工在最上面，面向市场和用户，负责了解并满足客户的需求，领导在最下面，为员工提供平台、机制和资源。而为了使三角更加稳定，海尔又去掉中间层，将组织扁平化，形成了网状组织。图2海尔组织构架变革对比(TheComparisonofOrganizationalStructureinHaier)（图片来源：海尔集团官网）海尔还在不断的探索，并于2010年在全球首推“自主经营体”尝试。只要员工可以回答清楚四个问题：用户要什么，你能给企业带来什么，你想要哪些支持，你得到什么，就可以申请成为自主经营体。而利润方面，公司采用“超利分享”机制，让员工知道挣得越多，留给自己的也越多。自主经营体的前提是必须以最大的能力去发现用户，有了用户才有自主经营的资源。一位自主经营体的“体主”赵峰自信地说道7：“当我们发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用，那些昔日的‘大干部’就成了资源的提供者。现在我定制一款新的产品，从开始的设计、研发到投产，最多一个月就可以面市。”在这个全新的组织中，赵峰和所有的成员都是有机的细胞体，这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。每一个自主经营体，都是由“体主”带领一群目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员，这种协同创新、自主创新，就是自主经营体的本质。赵峰说：“原来工作任务都是由领导确定，遇到困难，就会有借口，反正都是领导安排的。可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标都是我自己定的，投入什么样的产品和用户服务方案，这都是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度，现在真是不敢有丝毫的懈怠。”7青岛新闻网海尔从青岛胶州开始实验自主经营体的实际效果，随后全面推广这种组织模式，遵循着“做透样板，复制样板”的准则，近八万的员工被分成了2000多个自主经营体，实现了真正的组织扁平化。3.4人人创客，在线也是海尔人自主经营体可以自组织销售并挖掘用户的需求，这是它的成功之处，但2000多个自主经营体的监督管理和资源供应也是一个大问题。张瑞敏希望员工能够通过自启动、自组织，从产品研发到销售全过程实现与用户