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我国发展摩尔面临的困难和解决之道必须提醒一点，建设摩尔购物中心容易，但经营管理好摩尔却很难。因为经营管理摩尔远不是单纯的物业收租和物业管理那么简单，更不同于百货商厦或大卖场的管理营销模式（大型购物中心规模庞大，各类设施及其所提供的服务多样繁琐。这种特点也就决定了购物中心具有不同于其它业态的特殊性和复杂性。而购物中心作为一个复合型商业业种，管理要求相对于其它业态具有更高的要求，它包含着多种流行的商业业态，其主要目的在于追求整合性的需求以达到最高的经营效益。所谓整合性需求，是指购物中心能够提供多功能的服务，消费者进入后得以满足多样化的需求，并受激发而提升购买欲望，使潜在的需求形成购买行为，购物中心为实现此项目的必须千方百计安排适当的全方位服务，当然这从管理角度也增添了无限的困难度，也就是说购物中心的管理者面对各种不同的行业，如何把它们整合在统一有效的制度之下，加之消费需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。购物中心为激发更高的经营绩效，必须掌握一定的经营哲学加以利用）。摩尔的经营管理是一门边缘学科，目前以美国、新加坡、菲律宾等国的管理营销模式最为先进（菲律宾独特的连锁购物中心模式是很成功的，欧洲、日本的购物中心规模相对都较小）。所谓连锁购物中心模式即采用连锁方式自营多种业态，并将所有自营商店作为摩尔内的主力店，从而形成摩尔的主体形象，并用连锁的模式开设多家摩尔。而台湾多家购物中心则聘请新加坡的专业购物中心管理公司管理。目前我国有许多纯物业收租型的购物中心经营得很不成功，入驻的店铺不仅业态复合度低、行业业种少、品牌商家也少、特色商品少、娱乐休闲服务等功能更少，甚至空关的铺位比入驻的店铺更多；当然这些购物中心的业绩是不会好的。而有的购物中心则只是几类零售业态简单并合，整体招商策划错误，缺乏主题，而致商场内的商铺布局混乱，令消费者无所适从；只能算是房地产概念的商场，而非国际上通行的具商业概念的正规摩尔购物中心（ShoppingMall）。这说明这些购物中心在最初的选址建筑规划设计定位、开业前的装潢招商布局、开业后的营销促销管理等等很多方面都存在误区；这些没有经营管理购物中心经验的物业业主应该聘请专业的购物中心管理公司来经营。但国内专业的购物中心管理公司很少，且经验也不丰富（国内购物中心刚刚兴起没几年。而国外经验表明，购物中心的运营，是专业人士在团队合作下完成研发、建设与营运，能做到全程掌控、独立开发的单一公司并不多见。在购物中心开发中，专业团队的组成至少包含以下的专家：规划师、经济与市场顾问、抵押贷款银行业者、估价师、工程师、律师、会计师、建筑师、景观设计师、环境规划专家、公共关系经理、租赁代理公司、广告公司等）。这方面上海可以学习大连培养购物中心管理人才的经验，大连已成立了大连市购物中心发展委员会，作为全国首家地方购物中心发展委员会，大连连锁企业协会已将把培养国内急需的购物中心高级管理人才做为工作的重点，国内首届ICSC远程教学毕业证书培训班开班在即，由美国ICSC主考或授权第二方承办的购物中心经理人（ASM）及市场营销总监人（AMD）的专业认证考试培训也正在积极运作中。大连18万平方米的和平广场摩尔已加入了国际购物中心协会ICSC。（整体来看，目前国内购物中心发展最好的是广州天河城广场，北京王府井的新东安市场也初具规模，大连的摩尔发展地也很好。国家内贸局总经济师黄海先生指出，由于缺乏理论和经验的指导，这种先进的零售形式，在国内某些购物中心走了型，一些购物中心边开业、边摸索、边调整，盲目重复引进租户，导致恶性竞争，档次不高，购物中心几乎成了集贸市场。）还有一点，香港和新加坡的纯物业出租型购物中心之所以能经营良好，是建立在两地都拥有大量不同行业不同业态不同特色不同品牌的连锁商家的基础上的。而内地的连锁商家仍集中在服饰和超市2类，其他行业的连锁商家都很少。以快餐行业为例，如上海的快餐炸鸡品牌只有肯德基KFC，而国外的摩尔内还有以音乐和烧烤为特色的KENNYROASTER、以美国华夫、热狗和冰露饮料为特色的A&W艾得熊、较辣的美国德州炸鸡TEXAS、美味多品种的JOLLYBEE、以海鲜为特色的英国快餐等；上海的快餐汉堡包品牌只有麦当劳，而国外的摩尔内还有WEDNEYS（以色拉台为特色）、汉堡王BURGERKING（以免费续饮饮料为特色）、OLIVE（以高档新鲜为色）等；上海还没有三明治快餐品牌，而国外的摩尔内有SUBWAY、BIGJACK等等；上海也没有以蛋糕为主要特色的餐厅，如GOLDLOCK、REDRIBBON；上海没有香港的中式连锁快餐大王：大家乐、大快活、美心；上海的快餐披萨品牌只有必胜客，国外的摩尔内还有PIZZAINN、GRENWICH、SHAKERY等；上海的高档冰淇淋品牌只有哈根达斯，国外的摩尔内还有美国31种、DISERY、双圣等。上海更没有连锁的大型影城、礼品店GIFTGATE、现代宠物店、TOYSRUS玩具反斗城大卖场（4000平方米左右）、莎莎化妆品专业店、五金家用品大卖场（3000平方米左右）、日式GMS超市型百货（华堂和佳世客JUSCO在广东和香港称吉之岛）、折扣店/超值品俱乐部SURPLUSCLUB、工厂直销店FACTORYOUTLET（5000平方米左右）、室内游乐城、汽车用品超市、文具大卖场、健康店HEALTHCARE、现代化的超市型综合药店（如上海商城中的WASTONS）、旅游用品店等许多现代连锁业态业种。在此情况下，上海许多香港式购物中心招商困难，如上海广场和香港广场的商铺入驻率都较低；而国内许多购物中心更变成了服饰城，摩尔要求的休闲、娱乐、餐饮、文化、展览、服务等功能都残缺了。要解决这个难题，购物中心的业主除了要向海外加强招商力度外（可借助于国外商铺房产中介公司和专业购物中心管理公司），包括将场地出租给国外商家，也可自己作国外商家的内地代理商；还可积极寻求国内的名特优商家，并帮助他们进军现代连锁业态，如上海的购物中心就可以引入沈阳的老边水饺、成都的唐肥肠、广州的双皮奶等等，可将他们发展成为特色连锁快餐店或引入美食街内；主题专业店可以引入北京东方广场内的玩具反斗城大卖场和文具大卖场OMART等。总之，购物中心的业主经营者要注重长远效益，就要合理配置不同业态和不同行业以增加顾客的可选择幅度，并且要使商铺功能布局合理，不能单纯是价高者得、先来者得，更不能将商铺分割出售。此外还要强化环境品质与管理和服务的品质，还要思考如何为租户提高营业收入，以实现与租户双赢；不能过分强调租金，使得有发展潜力的租户无力经营。招商时不但要考虑各厂商的愿意承担的租金高低，还要考虑其与购物中心的规划与形象是否吻合，其经营业绩是否能持续发展。（因为购物中心里的每个厂商的经营绩效关系到购物中心整体的成败及收益，二者是紧密联系的利益共同体）此外摩尔可帮助商家尝试多种不同的经营模式，以马尼拉的SMMEGAMALL内的肯德基为例。SMMEGAMALL内共有6家不同的经营模式和特点的肯德基，在B1楼美食街（类似于上海梅龙镇广场内的大食代）内是以铺位形式经营，（在美食街内，你可以同时点肯德基的炸鸡、麦当劳的汉堡、必胜客的批萨和星巴克的咖啡等等多重选择。），在1楼超市大卖场出口则是以外卖摊档形式经营，在4楼展览厅是以临时小货车的外卖形式经营，此外在3楼电影城旁、停车场门口、1楼快餐街上的三家肯德基餐厅特点也各有不同。由于市场细分和特点鲜明，这6家肯德基家家生意兴隆。购物中心在规划设计之初，应先确立主力商店（如百货公司、大卖场、影城、特色主题商店），并优先办理招商，从而在建筑方面能满足主力商店的特殊建筑要求，因主力商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。当然在购物中心整体的促销计划以外，各独立商店也具有一定的集客能力，然而这些被吸引进入购物中心的顾客将成为整个购物中心的顾客，每个商业个体在购物中心整体计划的指导下，均能提供最适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。购物中心最成功的客源运用策略始于主力商店，在此基础上展开招商计划（其依据在于商圈规划），以扣住稳定客层的需求特征，在互动关系下达到整合的效果，形成一股强有力的经营动力。但必须注意，由于客源的重叠确应避免内部竞争的不利因素，而这些因素必须在规划和招商之初就做好有效地排除。购物中心在招商之初，在选择厂商阶段，对有良好品牌形象的厂商要优先引进，甚至为达到这一目标，可以采取优惠策略吸引该厂商进驻。购物中心在结合进个别形象后，很容易塑造一个强有力的销售群体形象。结合个别形象的目的在于结合重叠客户，增进整体销售能力，因此必须依靠有效的管理制度，整合个别厂商力量，建立具体的购物中心的形象效果。而这种形象一旦建立起来，购物中心的特色就可以体现出来。比如申请进入购物中心的厂商增加，促销效果突出，购物中心业绩持续成长，卖场内部营业单元空置率低等。（深圳太阳广场的经验：1只租不售，并对租户的实力与信誉进行审查，保证商场的档次与旺气；2专业管理和经营。由香港公司管理，定期在中庭举行促销、展览、拍卖、时装SHOW等活动，吸引人流。3增大自营面积,塑造统一形象。太阳广场出租与自营的比例为1:1；自营的有太阳百货、太阳美食街、太阳影城等。深圳铜锣湾广场CMALL也采用此模式，自营铜锣湾百货、铜锣湾量贩、铜锣湾家电等。上海正大广场自营易初莲花大卖场、正大百货等。）摩尔要经营得好，还要求摩尔的经营者有连续不断地策划组织各类节庆活动的能力。摩尔内一般至少有3个以上的公享空间中庭用以进行各类节庆活动，以吸引人气增加销量。各类节庆活动内容包括：明星见面会、现场歌星音乐秀、群众文体竞赛、体育比赛、杂技表演、科技文化展览、公益性的宣传展览等，特殊促销庆祝活动：模特演出时装秀、新产品展示会ROADSHOW、商业及消费展示会、打折大拍卖。此外上海的购物中心还可以学习国外摩尔的模式，自营或合资开设不同业态不同行业的商店；或者引入外资购物中心管理集团来管理或直接与外国购物中心集团合资，以引入先进的经营管理技术。如设法引入美国最大的购物中心集团之一雀儿喜公司和世界第三、亚洲第一的连锁购物中心集团：菲律宾SMPRIME连锁摩尔集团。SMPRIME集团旗下的20余家摩尔-SMSUPERMALL，没有采用一般摩尔购物中心的纯租赁模式，而是采用连锁方式自营多种业态多种行业（包括SM百货、SM特大超市、SM影城、SM美食城、SM家电城等等），并将自营的所有不同业态不同行业的SM商店作为摩尔内的主力店，而对外出租的场地仅占摩尔总面积的40%左右（这样可加强对店家的选择权），从而形成形象统一鲜明、个性突出、促销能力强大的连锁SM摩尔购物中心。SM（SUPERMALL）的单体商场在15至20万平方米，其中自营的面积超过60%，如自营的连锁SM百货公司（分SMHOMEMART家品、SMAPPLIANCE家电、SM服装、SM文具等多个连锁的专业分公司；不是分部门！这种构架的好处是：各SM部门公司更专业、招商更方便、形象更统一、促销力度更强大、商品成本更低。发展到一定阶段，各部门公司还可以上市筹资。）、SMSUPERMARKET特大超市、SMCINEAX多厅影城、SMTOYKINGDOM玩具大卖场等专业子公司；而出租的面积仅40%左右，包括快餐店、小吃城、专卖店、电子游戏城、五金大卖场等。值得注意的是：SMPRIME连锁购物中心集团曾多次获得欧美财经杂志的亚洲最佳管理奖，其业绩年年大幅度增长，其总资产在菲律宾各大公司中排名前十位。此外在我国已有26家分店的百盛在马来西亚经营的也是连锁购物中心；只是百盛在我国的分店面积都较小故以百货为主。而台湾的新光三越百货的日本式的购物中心管理模式也值得借鉴，新光三越百货发展正向独特的超级百货店转型。其中，新光三越百货台南店面积高达24万平方米，仍采用三越百货的日本式的百货管理模式。国内摩尔购物中心的发展之路虽然崎岖，但前途一定是美好的；主要看自己如何经营。上海、北京、广州等地的经济发展水平已开始接近甚至超过了部分东南亚国家，而菲律宾、泰国、马来西亚、印度尼西亚的摩尔购物中心