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关键绩效指标（KPI）的设计KPI的概念什么是KPI？–KPI(KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标)是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。–“你不能度量它，就不能管理它。”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。–“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。–关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。–KPI考核有助于企业战略的实现。KPI与传统财务指标的联系与区别联系与区别–企业尽量采用财务指标反映最终结果。财务指标容易量化和比较，容易考核评价。–按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果。如KPI中可选用EVA（经济增加值）评价指标促使企业管理层关注股东价值。–KPI应尽量简化，构成考核指标的最小集合。提高KPI考核的操作性。–不仅考核最终结果，而且考核关键流程。传统财务指标只注重结果而不注重流程。传统财务指标体系的导向性传统财务指标的导向性–成长导向•销售收入及增长率•附加价值及增长率•利润增长率–收益导向•投资收益率•销售利润率–效率导向•劳动生产率•存货周转率–财务安全导向•资产负债率•应收帐款平均回收期哪些指标的导向性有利于潜力的增长？–财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。哪些财务指标是体现战略的？–成长导向能体现战略–如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现–财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系主要财务绩效指标收益性偿债性（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入×销售收入总资产=销售利润率×总资产周转率（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产（4）资产负债比=总负债总资产（5）流动比率=流动资产流动负债（6）速动比率=流动资产–存货流动负债（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入×360（天）（9）总资产周转率=销售收入总资产（11）人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数（10）人均销售收入=销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率=本期销售收入–上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率=本期净利润–上期净利润上期净利润效率性成长性传统财务指标体系的局限性传统财务指标的局限性–只反映短期绩效，不反映长期绩效–只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效–只反映最终结果，不反映关键过程–只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素–只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效–不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动–不能评价与鼓励企业的创新行为关于财务指标局限性的案例Xerox公司–由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源；–Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力；–复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长；–各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长；–这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色；–但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。过去企业的“承包制”–仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）；–很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况；–结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。体现战略的财务指标市场产品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的KPI关键绩效指标：•目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率•新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率•重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率•现有产品在新市场的销售额及其比率•各种渠道销售额分别占全部销售额的比率高低预计的增长率低高公司实力问号现金牛吉星瘦狗波士顿咨询集团矩阵KPI体系：问号产品•资本投资效率•获得新客户吉星产品•利润率•市场份额现金牛产品•现金流•销售收入怎么建立KPI考核体系明确KPI的导向（理清以下问题）–我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）–我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）–什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）–怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？•扩张与控制•收益增长与潜力增长•突出重点与均衡发展•考核产出还是考核过程•定量考核与定性评价–我们应当建立一种什么样的运营机制？•管理体制与组织结构案例：华为公司的公司级KPI华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一，其公司级KPI为：•组织增幅–销售收入及增长率•人均创利–人均净利润•成本控制–产品销售成本率下降率•顾客满意–顾客满意度具有竞争力的成本技术领先满足需求客户投资保护及时有效的售后服务产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点KPI的选择标准KPI的标准–指标的重要性•即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。•需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。–指标的可操作性•即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。•指标能有效进行量化与比较–指标的敏感性•即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。–指标的职位可控性•即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。员工KPI的确定过程归纳分析初定KPI可行性与可操作性？确定权重与评分标准KPI体系NY•运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。•根据这些关键因素找出该职位的KPI。•确定各个指标的权重和评分标准。•与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。价值创造树职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献建立KPI体系的两条主线–按组织结构分解•“目标---手段”方法•从上到下，由高至低，纵向延伸–按主要流程分解•连带责任方法•“下道工序就是顾客”实现二者的有效结合•既有工作目标，又有工作责任。•如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标平衡记分卡(TheBalancedScorecard)基于财务指标的局限性，美国学者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系平衡记分卡提出的背景–信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变–顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平–产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用–当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡记分卡的结构平衡记分卡的结构–产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。–学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。–顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。–内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。平衡记分法一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。平衡记分卡的落实平衡记分卡的落实–目的（将战略计划与发展目标具体化）–衡量要素（分解为四个方面的衡量要素）–度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI）–关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）平衡记分卡的关键在于“平衡”–与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。–KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。–根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。财务方面•投资报酬率•剩余收益•销售毛利率内部业务过程方面•质量•响应时间•成本•新产品开发周期顾客方面•顾客满意度•顾客忠诚度•市场份额学习与成长方面•员工满意度•员工流动率•信息系统有效性使命与战略平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架平衡记分卡的应用平衡记分卡测评法说明远景阐明远景达成共识业务规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标杆沟通与联系沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习案例：平衡记分卡示例使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标超过需要的服务顾客满意度持续的改进雇员质量股东预期战略资本报酬现金流量项目盈利性绩效可信度财务货币价值竞争价格自由关系高绩效职员创新顾客规范顾客需要有效性质量服务安全/损失控制优越项目管理内部持续改进产品与服务创新强大劳动力增长如何建立平衡记分卡按以下步骤：准备：–机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元座谈–经营单元的每位高级管理人员——一般的为6~12名经理人员，将得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略的文件经理讨论会：第一回合–开始制订记分卡在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会有什么不同？”座谈：第二回合–讨论试验性的平衡记分卡如何建立平衡记分卡（续）经理讨论会：第二回合–第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目标值，包括改进率的目标值。经理讨论会：第三回合–高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。实施定期检查事业记分卡的一个应用角度实现预期的战略目标财务对XX的股东而言顾客对顾客而言，我们与其他供应商有何不同内部过程我们怎样才能做得更好成长和创新我们怎样才能不断提高和创造价值追求经济价值增值的机会（增加毛利）降低生产和采购成本在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系（成为优先供应商）表现优于其他供应商提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性提高销售人员的有效性提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度建立接近顾客的技术能力建立技能，提供一套创意性解决方法打入CATV、汽车和LD市场创建以顾客和目标为核心的团队建立区别不同软件和服务供应的能力怎么运作KPI考核体系绩效考核与报酬体系挂钩–收益分享(GainSharing)•降低成本收益分享•提高质量收益分享•合理化建议收益分享•提高顾客忠诚度收益分享•加快应收帐款和存货周转率收益分享•利润分享案例：华为公司华为电气事业部的分配办法–KPI考核指标•虚拟利润•顾客满意度–虚拟利润–收入分配办法虚拟利润=工