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2018年3月大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路倪以理（JosephLucNgai）|香港张海濛（HaimengZhang）|香港钟惠馨（VioletChung）|香港唐蓓（VeraTang）|上海陈鸿铭（HongmingChen）|香港储楠（NatalieChu）|深圳潘浩（KentPan）|上海潘雨辰（YuchenPan）|上海揣姝茵（ShuyinChuai）|上海大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路1序尽管“敏捷组织转型”近年来在中外企业管理实践中屡被提及，然而国内除了领先的科技公司，以银行为代表的绝大多数传统企业尚未规模化实施，即使是领先的试水者大多也浅尝辄止，鲜有成功的案例。从近年来国内外实践案例（以荷兰ING银行和平安银行为例）来看，全面的敏捷组织转型可以有效激发业务活力，提升工作效率，加快市场反应速度，以及提升客户满意度。ING银行的敏捷变革取得了多项实效：产品上线周期从每年2~3次缩短到2~3周一次，员工效率提高30%，客户净推荐值（NPS）大幅提升。平安银行通过推行跨条线集中办公、授权优化、流程精简等举措，将信用卡新产品开发周期从23周缩短至9周，同时仅用8周时间就完成了新业务模式设计、开发和实施落地，横跨对公和零售板块的10余个部门、涉及近20个核心系统升级、涵盖集团内多家子公司协同联动。敏捷组织可为银行业带来如下四个“快”：■发现机会“快”：建立前瞻性地市场机遇识别能力，快速、精准识别战略和战术客群的综合需求。■决策速度“快”：优化各部门角色定位与分工，减少组织内耗，大幅提升整体决策效率。■开发上线“快”：大幅加速产品、服务方案端到端的上线时间。■团队执行“快”：激发员工主观能动性，大幅提升各项战略和战术举措在总分支行的执行效率和质量。敏捷转型对数十年来固化的组织运作模式形成了极大挑战，如打破部门壁垒和组织“孤岛”、弱化等级制度、重新设计汇报以及绩效考核机制等。这样大规模且动辄牵涉全员的改革尝试，即使那些最具远见的银行业变革者，心中也多有疑虑。源于西方商界的敏捷概念，能否在中国落地生根？打破部门职责边界和协同模式，是否会造成管理混乱？在中国日益加强的监管环境下，风控、合规等职能部门的独立性是否会受到影响？然而，今天的中国银行业，面临的已经不仅仅是同业的竞争，更有来自快速崛起的金融科技巨头的挑战。敏捷转型的“变与不变”已经不是银行高管的可选项，而是决定生死的必选项。传统银行需要执行更快速、运营更灵活、业务更创新，决策者需要大胆果断地采取行动，给组织插上“敏捷的翅膀”，让大象起舞！大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路2目录第一章：敏捷转型给银行、管理者和员工带来哪些变化？第二章：中国银行业为何亟需敏捷转型？第三章：中国银行业领袖对敏捷转型有哪些困惑第四章：需要重点关注敏捷转型的哪些关键领域？第五章：应该掌握哪些关键成功要素？第六章：银行CEO应如何推动敏捷转型？第七章：中国银行业实施敏捷转型应遵循何种路径？大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路3第一章转型启程，敏捷英雄长成记敏捷组织，名在形，而意在人。其根本要义在于通过对组织架构、决策授权、人事制度和工作机制的优化，充分释放组织和团队的灵活性、创造力和进取心。敏捷转型根本目标是实现人的转变，让员工既精于执行，又敢于创造，以创业者的主人翁心态去对待工作。麦肯锡协助了平安银行零售银行进行敏捷组织转型，在组织“形敏捷”转型的背后，惊喜地观察到“人敏捷”被激发的潜力。我们用该银行不同层级员工的三个真实故事，开启中国银行业敏捷转型的探索之旅。敏捷转型故事之一：核心高管层的转变某业务高管Y总：从最初的怀疑到接受，再到亲自推动敏捷转型试点，打造了鼓励员工“自动、自决、自治”的敏捷组织和工作模式，进而带领部门从容应对更大挑战。图1大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路4图2试点前：Y总对敏捷转型的想法：好像就是梳理流程、搭建跨部门小组，这我们自己也能做。何况我们的业绩在市场上很优秀了，敏捷程度已经很高了。试点后：敏捷试点的两个变化让Y总兴奋地发现部门原来可以做得更好。第一，团队正在变得更加快速和高效，各项工作无缝衔接，心态也变得更加积极主动，现有的团队能创造出更多的价值，何乐而不为？第二，敏捷团队主人翁意识更强，主动提出并执行诸多有价值、有创意的举措。“在激烈的竞争中，鬼思怪招层出不穷，总是老人们的老脑筋，怕是跟不上时代的。”Y总感慨于敏捷试点带来的积极变化，于是亲自推动更大范围的敏捷转型，向更高目标进军。敏捷转型故事之二：中层管理者的转变产品经理小C：从起初的事事求人，到拥有更多的决策权力和责任。作为银行敏捷转型的中坚力量，项目经理通过跨条线团队管理和“端到端”负责制，更具全局意识和创业精神，加快成长为部门骨干。大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路5图3图4大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路6试点前：“最初被通知参加敏捷试点的时候，我其实内心有些抗拒，一个半月开发一张联名信用卡，时间如此紧张，难免跟各部门工作中发生冲突，这事儿太不轻松。”小C的不情愿，不仅是对被额外增加工作的抵触，更是对开发流程中冗长的审批手续和跨部门协调感到恐惧和无助。试点后：在新的工作模式下，小C从产品经理变身为项目经理，以创业者的心态带领跨部门团队顺利完成挑战。敏捷试点项目授予了小C三件利器：第一件是流程梳理和授权优化，通过诊断和优化原本冗长的审批链条，下放部分决策授权，直接缩短了20%的开发时间；第二件是组建跨部门组队，小C作为项目经理打破组织条线，从各部门挑选人员组建全职团队，大幅提升协同效率，降低沟通成本；第三件是团队对新卡开发端到端负责，每个人都变得更有责任心和主动性。敏捷转型故事之三：基层员工的转变敏捷项目组支持人员：在项目组中获得更多参与感和归属感，从被动地“接受任务”到主动地“推动工作”。图5大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路7图6试点前：对于计财、合规、风险等职能部门，大家多有抱怨“态度不好、速度又慢”，而这些职能部门也有苦衷，“做好是应该的，稍有瑕疵就被埋怨”。更关键的是，项目中几乎没有任何参与感，久而久之也就失去了积极性。试点后：在敏捷工作方式下，支持性角色的参与方式发生了质的转变。从原先被动地执行任务，向主动参与转变；从局部流程的工作交付，向“端到端”结果负责。原来机械式的工作变得生动活泼，敏捷转型让员工的热情和斗志彻底升级。“从最开始一直走到最后，我参与了可行性调研、产品功能设计、系统开发所有的流程，我感觉是在开发我自己的产品”。——敏捷项目组某职能部门基层员工。组织变革的核心是人的改变。一个个鲜活的转型案例，既让我们看到了中国银行业开展敏捷转型的基础，也为犹豫不决，举棋不定的变革者们释放出了积极信号。大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路8第二章变革如逆水行舟，不进则退当今中国银行业面临着一个充满着“VUCA(Volatility,Uncertainty,ComplexityandAmbiguity)”的经营环境，取得成功的关键因素也随之变化。伴随移动互联网等现代技术的普及和人口结构的转变，传统银行必须顺应消费迅速升级的市场趋势和年轻一代热衷于社交分享和酷炫科技的时代趋势。此外，客户对日益复杂、快速迭代的金融产品和服务的需求，对银行在科技化、线上化等多维度实现大跨度飞跃提出了全新的要求。银行业作为过去40年中国经济飞速发展的获益者，习惯了依托自身规模优势赚取“容易钱”。加之受制于复杂的部门和层级结构，当新的挑战出现时缺乏足够的“变革精神”。此外，相较于互联网行业以客户数、流量等方式估值，资本市场仍然主要以营收、利润等传统估值方式审视上市银行，而满足不断变化的客户需求意味着在人才、科技等方面要做大量的前期投入，这也让传统银行在关键决策时迟疑不决。新兴互联网企业得益于自身的敏捷机制，可以快速准确地应对市场变化，捕捉潜在商机，深度挖掘客户价值。近年来，他们以领先科技和庞大客群为基础，逐步进入支付、财富管理、消费信贷等领域，吞食着传统银行的市场份额。传统银行如何守住现有优势，进而紧跟时代大潮，激流勇进，是一个关乎银行未来生存发展的问题。对此，国内外一些最具变革精神的银行已经勇敢地跨出了第一步：■荷兰的ING银行通过敏捷变革实现了管理层级扁平化，原有6个层级、30多个独立部门、近3500名员工缩减到了3个层级、13个敏捷部落和2500名员工。在新的敏捷组织和工作机制下，产品上线周期从每年2~3次缩短到2~3周一次，员工效率提高30%，客户净推荐值（NPS）大幅提升，客户参与程度提高20分。■平安银行通过敏捷变革，推行跨条线集中办公、授权优化、流程精简等举措，将信用卡新产品开发周期从23周缩短至9周，追踪市场热点迅速推出联名卡、定制卡产品。此外，还建立了敏捷项目组，仅用8周时间就完成了新业务模式设计、开发和实施落地，横跨对公和零售板块的10余个部门、涉及近20个核心系统升级、涵盖集团内多家子公司协同联动，而原有工作方式预计半年都无法完成。大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路9无论是互联网企业的闪电突击，还是领先传统银行的敏捷试水，都凸显了快速的市场反应和灵活的组织形式对于企业的重要性。敏捷转型突破惯性思维，在严密的组织系统内，梳理纵向条线隔阂，打通横向关节，为业务运营提供了新的思路和方法。根据大量的成功案例统计，组织敏捷性和经营业绩间存在着明显的正向关系：麦肯锡组织健康调研调研结果指出，数据库中70%“最健康”的企业属于敏捷型组织，并有2倍的可能性取得优于同业的经营绩效。大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路10第三章转型困惑，束缚银行高管的心魔面对急速变化的环境，传统银行亟须认清其面临的严峻局势与组织困境，主动寻求“组织悖论”的答案——如何在保持“稳定运转”的同时兼顾“快速反应”？部分传统银领先者已尝试采用敏捷机制进行组织架构和运作方式变革，有效提高了决策执行速度、员工工作效率、客户经营和服务水平。但在敏捷转型试水过程中，麦肯锡观察到中国银行家们对于敏捷转型的普遍困惑，我们希望通过对实践经验的总结，提出针对性的破局良策以供思考。困惑一：文化冲击？敏捷概念来自西方，是否适用于中国的商界文化。以银行为代表的中国传统企业，遵循“上下有别、长幼尊卑”的逻辑——员工长于执行、短于决策，事无巨细均“先汇报、后行动”，而领导层也习惯了“一言堂”。文化的差异，导致商业模式的不同，敏捷组织和工作机制能否在东方大地上艳丽绽放？敏捷组织与中国商业文化并无对立。真正限制员工发挥潜能的是商业银行内部长期以来形成的僵化条线型组织架构，以及繁琐的上下级汇报关系导致的沟通协调不畅，这些在西方的商业银行同样存在。而敏捷转型的目的，正是为了突破这些限制，激活内生动力。根据麦肯锡协助平安银行推动敏捷转型的实践经验，在敏捷机制的框架内，通过自上而下系统性地推动授权决策机制下放，可以有效破局。■授权优化，核心职能抓大放小，敏捷组织自动、自决和自治。审批层级过高、链条过长、部门往复审批等问题在当前传统银行各业务板块审批流程中十分常见。采用RACI（Responsible-Accountable-Consulted-Informed）分析方法梳理并简化核心决策流程、下放授权决策，明确一线决策的范围及形式，可以最大程度实现和推动敏捷项目组的自动、自决和自治，挖掘和提升员工潜力、提高团队凝聚力及产能。此外，让拥有相关决策能力的层级和个人承担决策义务，避免了重复劳动和“逃避决策”的心态，也减轻了事必躬亲的高层领导的负担。为了理顺改革思路，确保授权优化落地，银行高管（CEO等）需要做好以下两大转变：大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路11–勇于下放决策权力，同时提升各层级领导和员工的决策判断能力，实现“上面放得稳，下面接得住”。–向“服务型领导”模式转变，由结果导向型的“家长式”管控，逐渐转向过程监控、资源提供的“服务型领导”。困惑二：组织“排异”？敏捷工作机制适用于组织架构和人事制度相对灵活的小型企业，而以