项目管理04-项目计划

1回顾项目管理过程项目启动项目计划项目执行项目控制项目收尾2项目启动项目启动1项目识别2项目构思3项目选择4可行性研究回顾33项目计划概述项目可行性研究报告提出并得到批准之后，制定项目计划的工作就显得十分重要好的计划是成功的一半制定项目计划所花费的时间应该尽量缩短，以期项目尽快进入受控状态，并为以后的实施阶段留出充裕的时间目的是制定出一份取得主要项目干系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的计划43项目计划项目经理如何制定切实可行且行之有效的项目计划，需要项目经理在平时工作中的积累。作为项目经理必须了解足够的信息：组织信息组织结构图、部门的职能、关键部门的经理和部分成员市场信息所处行业的市场情况历史信息以往项目实施过程中，出现的问题记录和解决方法客户信息组织所拥有的全部客户的群体本身信息经理个人、项目本身情况53项目计划主要内容1)重新审定项目级别，发布项目章程，委派项目经理2)理解合同，编制项目范围说明书3)组建项目团队，召开内部启动会议4)制定项目计划5)确认客户方参与人员，召开客户启动大会6)获取客户和其他主要项目干系人的同意和承诺，发布项目基准计划63项目计划阶段划分合同正式签定起点项目计划项目基准计划发布终点项目章程范围说明书项目内部启动制定项目计划客户启动大会73.1委派项目经理项目定级情况举例在合同谈判的时候，客户的需求是为他们的整个办公大楼建立IT基础环境，其方案中包括了产品、设计、施工和运行支出服务等。但是随着项目的谈判，最后项目只缩减到成了一个供货合同。合同金额由原来预计的1亿元人民币缩减到100万元，项目的复杂程度由原来中级变成了初级在合同正是签定之后，项目管理办公室对项目进行重新登记和定级83.1委派项目经理项目定级建立项目级别体系的目的建立项目级别体系的目的在于以最优化的资源组合完成公司的所有项目建立项目级别体系的主体项目级别体系的建立通常是项目管理办公室的职责，是项目管理流程的支持工具之一项目级别的评估内容项目金额、客户的重要程度、项目所含的新技术程度、项目复杂程度、涉及到的分包数等9表3.1-1项目级别评估矩阵举例项目特性1分2分3分4分5分战略重要性低中高高很高金额(万元)55-2020-100100-500500范围低中中高高历时3个月3-6个月6-12个月12-18个月18个月风险低中高高很高技术难度低中中高很高技术成熟度成熟，使用标准产品成熟，大多数为标准产品较成熟，需要标准产品集成不太成熟，需要大量标准产品集成不成熟，需要大量开发和集成新研发技术无少量少量较多很多是否总承包不是不是是是是参与的分包无1-2个3个3个以上3个以上平均得分11-22-33-44-5项目定级1级2级3级4级5级103.1委派项目经理项目定级针对不同级别的项目，公司会采取不同的管理方式。比如，对于高级别的项目可能需要委派项目经理在合同谈判期间参与，在合同签定之后也需要委派高级别的项目经理进行项目实施的管理。需要指出的是，项目级别的高低并不代表组织对项目的重视程度，公司对所有项目一视同仁。所有项目对公司都起着举足轻重、不可或缺的作用。项目级别表示的是项目本身的属性，定义级别不仅有利于项目执行组织的整体利益，也有利于为单个项目选择最适合的管理方式。11表3.1-2针对不同项目级别所采取的不同项目管理方式项目管理方式1级2级3级4级5级项目经理级别初级初级/中级中级/高级高级高级项目经理是否介入售前活动不需要，PMO统一管理不需要，PMO统一管理需要，但不是全职投入需要，全职投入需要，全职投入项目团队成员的组成和投入时间项目经理领导项目的进程，当遇到问题时，及时地升级给管理层以求解决。项目团队(兼职)包括：项目经理、技术经理、工程人员、质量经理、销售经理、合同管理、商务经理项目经理领导项目的进程，当遇到问题时，及时地升级给管理层以求解决。项目团队(兼职)包括：项目经理、技术经理、工程人员、质量经理、销售经理、合同管理、商务经理项目经理领导项目的进程，当遇到问题时，及时地升级给管理层以求解决。项目团队包括：项目经理(全职)、分项目经理、技术经理、工程人员、质量经理、销售经理、合同管理、商务经理中层管理需要经常介入项目活动，需要直接对项目提供支持。项目团队包括：项目经理(全职)、分项目经理(全职)、技术经理(全职)、工程人员(全职)、质量经理(全职)、销售经理、合同管理、商务经理中层管理需要经常介入项目活动，需要直接对项目提供支持。项目团队包括：项目经理(全职)、分项目经理(全职)、技术经理(全职)、工程人员(全职)、质量经理(全职)、销售经理、合同管理、商务经理项目沟通形式双周例会；电话沟通；周报；问题跟踪报告（双周）；月审查会双周例会；电话沟通；周报；问题跟踪报告（双周）；月审查会周例会；每日电话沟通；日报；周报；问题跟踪报告（周报）；双周审查会周例会；每日电话会议；日报；周报；问题跟踪报告（周报）；周审查会周例会；每日电话会议；日报；周报；问题跟踪报告（周报）；周审查会风险审查频率月月半月周周专门办公室不需要不需要不需要需要需要123.1委派项目经理项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括以下文件：项目要满足的商业需求产品或服务描述项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程13项目章程举例项目章程项目名称：森桥公司系统集成项目文件编号：YL9826SI-SQ3-1版本1.0项目编号：YL9826SI-SQ项目经理：张岩（1330330333）1.管理层致辞各位同事：我非常高兴地宣布，经过艰苦的努力，我们终于有幸和森桥公司建立了合作关系。在以后的8个月中，我们将为森桥公司建立信息化基础平台，为森桥公司将来的业务系统电子化做前期准备。在合作协议中，我们承诺要为森桥公司提供一流的技术、专业的服务。有各位的辛勤努力，我完全相信我们能够实现承诺。同时期望各位的出色表现能帮助我们和森桥公司建立长期稳定的合同关系。公司管理层和公司各相关部门在此承诺将给予项目经理和他领导的项目团队以有力的支持，项目团队要始终坚持“客户至上”的服务理念，圆满完成项目任务。让我们一起期待项目的成功。14项目章程举例2.项目经理和项目团队关键成员任命为了完成这个重要项目，我们成立了森桥项目团队，张岩被任命为项目经理，直接向我汇报。张岩将负责所有为了完成项目所必须进行的项目活动，他将对项目的技术、进度和成本等方面的绩效负责。另外我们任命王方为该项目的技术经理，负责项目技术的评审、实现和验收，王方在项目中将直接向张岩汇报。项目团队的组建由张岩负责，根据项目内容的需要进行。3.管理层签署发布人：张凡职位：银蓝系统集成公司副总裁发布人签字：张凡日期：2002年10月18日153.2编制项目范围说明书理解合同项目经理在被正式授权后，首要的事情是：阅读并理解合同合同是项目经理制定项目实施计划的依据，是项目实施过程控制变更的依据，是项目验收的依据。在阅读合同的过程中，项目经理尤其要着重以下几个方面：付款条款进度要求工作内容说明产品/服务清单双方分工界面项目交付物清单项目质量标准验收标准和方案变更流程163.2编制项目范围说明书理解合同合同中一般会包含以上内容并有详细清晰的说明。合同中对相关内容越模糊，项目的不确定性就越大，项目实施过程中的风险就越大。因此，需要在销售人员的协助下和客户进行充分的沟通，对以上事项进行澄清和补充，并形成专门的文件或补充协议。在项目团队成立之后，项目经理应该把合同中相关内容及时分发给项目团队的相关成员，或放在项目成员容易获取的地方；同时项目经理还需要带领项目团队成员进行一次合同内容阅读、分析和理解的活动。173.2编制项目范围说明书理解合同公司对合同文本和内容的管理通常非常严格，里面可能包含有机密的技术方案、报价策略等，所以项目经理应该采取妥善的方式，避免信息的泄露和流失。183.2编制项目范围说明书项目期望在熟悉合同内容之后，项目经理要尽快了解客户对项目的期望。有的客户希望项目能申请行业优质工程，把项目质量放在第一位；有的客户希望把项目作为某一特定节日的献礼，把项目进度放在第一位；而有的客户项目是在正在运行的系统上进行在线改造，客户最关心的是安全问题。项目经理获得项目经理委派书之后，还应该约见给自己授权的公司高层或部门经理。了解公司高层对项目的期望，及项目对公司是否有特殊的意义。根据关键项目干系人对项目的期望，以合同为依据，项目经理开始着手编制项目范围说明书。193.2编制项目范围说明书项目范围说明书项目范围说明书是日后项目干系人对项目工作范围的共识，是实施过程中对项目各绩效指标在不得已的情况下，进行折衷取舍时的参考依据。203.2编制项目范围说明书项目范围说明书1)项目商业目的根据合同及和公司高层、销售部门的交谈对此进行定义，项目商业目的对项目计划制定和实施过程中的决策制定提供依据。2)项目产品或服务描述这在合同中会有清晰的定义。3)项目交付物根据合同内容，可以定义出主要的合同规定的交付物，这些交付物的完成意味着合同履行的完成。4)项目目标量化的衡量项目成败的依据，包括对项目进度的要求、成本的要求、预期利润率的要求等。21举例项目范围说明书项目名称：森杨公司电信系统集成项目文件编号：YT9706TL-SY3-2版本1.0项目编号：YT9706TL-SY3项目经理：刘倍（1330660666）1.版本信息文件版本编号：YL9826SI-SQ3-1版本1.0新版发布日期：序号日期更新内容更新原因相关文件11997.10.1没有更新第一次发布客户合同22举例2.项目的商业目的森杨公司是国内新兴的知名电信运营商，其业务发展速度迅速，在中国电信市场中占有举足轻重的位置。该项目是我公司同森杨公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们直接的进一步合作产生重要影响。我公司将通过森杨项目的成功实施同森杨公司展示我公司先进性能的产品和高水平的服务能力，促进同其进一步合作的可能性，报考在有线和无线网络方面的合作等，为广大的中国用户提供更好的产品和服务，从而为公司带来新的赢利点。3.项目产品或服务描述该项目是为森杨公司建立全国长途通信网络，产品清单参见附件。23举例4.项目交付物项目包括覆盖全国25个城市的传播网络、在23个城市新建的交换系统以及网络管理系统等；同时需要依据项目的验收流程提供测试文件、竣工文件、系统使用和维护手册；并对森杨公司的维护人员提供必要的培训。5.项目目标此项目要求合同签定之后4个月（3个月初验、一个月试运行）内完成项目内容。关键里程碑包括发货、安装结束、测试结束、初验、终验等。由于客户对时间进度有严格的要求、进度要求将是决定项目绩效的重要指标。6.项目范围说明书管理计划1)此范围说明书只有项目经理有权更新和发布；2)此范围说明书是制定项目WBS的基础和依据；3)对项目范围说明书的更改和调整可能会引起合同变更，要慎重。243.3组建项目团队WBS在项目范围说明书和合同的基础上，项目经理开始建立最初版本的WBS-版本1.0系列，作为组建项目初始团队的依据。ATM存钱系统开发子系统1子系统2系统集成阶段1阶段2阶段3交付物交付物交付物阶段1阶段2阶段3交付物交付物交付物阶段1阶段2阶段3交付物交付物交付物253.3组建项目团队项目团队根据项目工作分解结构图，确定组织中哪些部门应该参与到项目的工作中，然后和相关职能部门进行洽商，确定人选，组成项目初始团队。项目初始团队将和项目经理一起开始项目计划阶段的各项工作。项目初始团队的核心层由项目各分项负责人组成，松散层则包括了将为项目实施提供关键支持作用的职能部门的人员。项目初始团队包括：签署客户合同的销售经理、合同管理部门人员、采购部门人员、财务部门人员、法律部门人员、项目其他相关人员。263.3组建项目团队项目启动会议前项目初始团队确定后应尽快形成文件，包括项目团队组织结构图和项目团队责任矩阵等