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项目管理培训项目管理方法论主要内容项目管理常用工具项目管理常用文档案例交流项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性什么是项目？谈恋爱是不是项目，为什么？爱情是不是项目，为什么？不是:单纯的软件技术开发简单生硬,粗暴的沟通顾问和软件开发人员的区别是?项目管理是,客户的满意度和信任度,充分有效的沟通没有人喜欢意外推动客户相关人员参与和支持是项目成功的关键什么是项目管理？1,完善,详细的文档2,所有的安排有详细的计划,以周为基本单位,把客户高管等全部包括,发送项目周报和项目最新调整的项目详细计划.3,会议,需要提前3-5天发送会议通知,包括会议议题,和事先制定相关人员需要准备哪些数据和信息.4,会议后,应该在12-48小时内发出给所有与会者和项目指导委员会会议纪要,包括取得了那些信息和一致决议等,那些需要在后面的几个会议里面需要讨论的,大概的日期和任务描述,以及需要对应的责任人.5,在月报里面,应该以鼓舞和正面激励的方式,通报所有参与人员,项目的进度和有积极贡献和勤恳参与工作的客户方人员.6,所有文档,应该在客户的一个文件服务器的一个目录下存放,有规律的命名规则来命名相关的所有文档.好的项目管理应该是？项目实施流程图0,项目评估:项目范围,负责人,风险,计划,策略1,项目准备:项目启动,项目组织,计划确定,关键用户培训2,业务蓝图:参照标准产品的差异需求,以专业的方式引导用户,提供最优解决方案3,系统实现:差异需求配置,内部测试,用户测试4,最后准备:数据转换,权限设置,最终用户培训,薪资并行,切换计划,操作手册5,上线支持:保证业务流程运转正常(签署上线报告,上线视为项目验收)6,后续支持:转移到维护部文档准备,交接计划业务蓝图项目准备0项目评估6后续支持系统实现最后准备上线支持12345项目范围管理1,项目任务,如模块,多公司,交付地点等(销售合同)2,项目周期(结合用户期望值的有效沟通,控制在公司能够接受的周期内)3,软件授权,如BS/CS,用户数(销售合同)4,数据库(销售合同)5,数据接口,报表,工作流数数量6,项目实施方法(销售在做调整,目前我们用最合理的方法去说服客户)7,需求阶段,专业的引导(需要顾问多学习,以专家身份要求自己)8,项目的预算(工作量,差旅费等)项目时间管理1,总的项目计划,关键里程碑2,实现计划的负责人必须明确3,关键阶级必须签置书面文件4,双方认可的计划5,计划变更需双方有书面说明,重大变更必须经公司高层认可常见项目周期:1,人事,假期,薪资,只做薪资差异需求,1-2个月2,全模块,主要薪资差异需求2-3个月3,全模块,有一定的差异工作量,3-5个月4,全模块,多公司,需求相对独立,5-8个月项目团队管理甲方/乙方角色职责甲方项目经理1.负责公司内部人员的调配2.审定并签署每个里程碑和重要阶段的实施成果报告3.与乙方项目经理一起解决主要问题，重大问题及时通报业务骨干1.要求必须是每个应用部门的核心用户，熟悉业务2.反应业务实际情况，给出调整建议3.学习系统操作方法，测试系统，准备业务数据数据组长数据准备工作是项目实施成败关键，负责按项目要求整理业务数据，按时提交，向项目经理负责IT技术人员学习基本系统管理方法，负责系统管理与维护乙方项目经理1.制定项目实施计划，监督项目实施进度与实施质量2.定期召开项目执行情况会议，与甲方项目经理一起解决主要问题顾问1.负责用户需求差异需求收集，分析，差异需求配置，调整2.培训甲方公司各部门业务骨干，使其了解行业最佳业务方案，掌握系统操作方法3.软件安装，调试，数据导入，用户权限设定4.培训甲方公司系统管理人员，使其掌握基本系统管理和维护方法测试1.负责用户系统差异需求测试2.提供测试用例及测试报告项目计划管理项目总计划：用微软的MSProject制定项目双周滚动计划：Excel项目计划须明确以下几点：项目计划管理是全体项目组的职责，而非项目经理一个人的责任。中间的和关键的项目交付成果的确认。关键交付文档的完成日期一般应与项目总计划的阶段完成日期一致。起始、完成日期应已在项目计划中规定。所有行动计划或交付成果应指明相应的责任人。明确每项活动的工作结果，保证其达到质量标准。计划管理——进度监控通过以下流程监控项目进度:日期活动责任每日每日工作计划中的进度状态更新，说明每个交付成果的状况、进度、有关事项及明日的工作计划，并通过电子邮件发送给项目所有成员项目经理/顾问每周星期五项目会议审查项目状况和问题项目经理每周星期五根据例会结果，项目经理负责修改和批准下周工作计划，及问题跟踪计划，并通过邮件分发给项目组成员；更新MSProject的项目计划状态项目经理每月项目经理负责制定月项目状态报告通过邮件分发给相应人员。每月召开项目指导委员会会议，报告项目的总进度。项目经理/项目负责人沟通管理项目沟通采用会议和书面形式进行，项目会议将按沟通计划所规定的方式定期或不定期举行。为管理沟通，本项目定义如下沟通会议：项目问题汇报及沟通项目例行会议项目指导委员会会议不定期会议阶段评审会议重大问题解决项目范围更改控制问题管理“问题”：指“项目内发生的、无法立即获得解决的、对项目工作的完成有不利影响的任何情况”。问题类型所有人项目管理项目经理，各组组长流程业务主体专家，流程负责人应用业务主体专家，流程负责人技术技术相关人员问题类型项目问题主要有四种类型。各负责人应解决相关领域内的问题。项目经理对问题的解决负总的责任。右表列出了不同问题的类别和主要负责问题解决的个人。确认问题希望提出问题的任何项目组成员应与功能小组负责人讨论后，将拟提问题通过电子邮件提交给项目经理。此电子邮件应有适当的附件支持。所有提出的难以解决的问题将在每周项目组会议上加以讨论，会议上项目经理和项目组将就这些问题达成一致意见。如果问题变得严重，项目经理有权召集项目组会议。问题记录附件:Kayang-UAT问题反馈单问题管理——问题记录和管理流程问题的记录和管理流程如下：每天下班前进行问题的汇总和确认一旦问题被确认，项目经理将赋予该问题一个问题跟踪号，并加在问题记录上。发送给项目经理的电子邮件和任何附件的正文应储存在和问题记录相同的目录上。项目经理把问题分配给上表规定的问题所有人。问题所有人将负责调查问题并以适当时间和资源采取行动。如果未采取任何行动，应在问题记录中提供记录。问题所有人和项目经理应结束标有“无需采取行动”的问题记录。问题所有人应监控并向项目经理报告问题解决的进度。项目经理结束所有已解决的问题。项目经理对管理所有项目问题负总的责任，保证问题获得跟进直至获得令人满意的解决。问题记录将在每周项目组会议上加以审查。本程序规定项目的任何一方均可提出在项目过程中发现的问题。任何项目组成员可根据上述程序随时提出问题。质量管理为了充分保障项目能按照预定实施计划顺利进行并达到预定效果，我们将在项目管理中特别注意风险及问题的管理与控制，尽早发现，分析并控制可能影响项目进展的风险和问题：在项目各阶段对项目进行风险分析评估并提出对应对策，力争使风险提前得到控制和规避。在项目各阶段对项目中发生的问题(Issue)和重大问题(problem)进行管理，并安排专人设定时限进行处理。在项目过程中将引入风险跟踪流程对项目进行风险管理，降低项目风险。重要风险小风险小风险重大风险重要风险小风险重大风险重大风险重要风险低中高低中高对项目的影响发生的可能性风险（Risk)重大问题（Problem）问题（Issue)解决立即处理充分处理变更管理在整个项目执行期间必须遵循变更控制流程。可能的项目变更包括：在项目的设计阶段，只有影响项目范围的变化将引起项目变更。一旦设计阶段完成且方案被正式确认，其后的所有更改均将遵循该项目变更程序。（如：方案修改、开发修改）更改控制流程的目的用于防止项目中断和避免不必要的成本。用户或顾问均有权提出变更请求以启动变更管理流程。变更请求的提出应通过问题记录及项目变更请求格式提交。可经口头谈话或其它形式的沟通提出更改，但应向项目经理提交变更请求单并登记在问题记录及变更申请文件中,以确认每次谈话或沟通。影响项目范围且对项目时间、预算有影响的重大更改必须由指导委员会决策，其它更改可由项目经理与功能组负责人共同批准。变更管理流程确认和执行更改的流程提出变更请求前，应首先:调查提出的变更的影响评估不进行变更的影响将交变更请求提交项目管理层将变更请求记录在变更控制记录中如果变更未获同意：如果各方同意变更不必要，可撤消变更提议。在这种情况下，撤消理由将记录在变更请求单上。如果变更获得同意：指定专人管理变更并通知项目组成员变更发生及开始的时间。一旦变更所有人接受了变更，变更请求即告结束。监控变更变更由项目经理监控。在项目进度审查会议期间项目经理与项目组一起审查变更以监控状况、建立优先项并制定可能的解决办法。变更的执行一旦变更控制被签署，变更工作即可开始。项目管理层将分配必要的资源和预算（如适当）以执行变更项目经理将改编项目计划，加入已经同意的变更，并将其提呈项目指导委员会批准。变更控制的进度将在项目组会议上报告。一旦变更完成，有关各方应即结束变更请求。变更请求单退回始发者，始发者将根据完成日期更新变更控制记录。变更控制记录将在项目组会议上被审查以检查是否有未完成的变更。项目管理方法论主要内容项目管理常用工具项目管理常用文档案例交流工作软件和工具在整个项目中将使用以下软件或工具:软件名称功能用途1微软Word编辑字制作/编写项目文档2微软Excel制表制作/编写项目文档、数据分析/准备3微软Powerpoint演示制作培训及演示资料4微软Project项目计划管理项目计划及控制项目进程5Visio流程分析流程分析、设计6文档服务器知识库项目小组讨论/沟通、项目资料库项目管理方法论主要内容项目管理常用工具项目管理常用文档案例交流项目文档分类编码No.编码格式1项目章程ppt2项目计划project3周滚动计划Excel4项目周报ppt5项目状态报告word6问题报告Excel7问题日志Excel8变更请求word9变更日志Excel10会议纪要word项目管理文档分类项目实施文档分类No.编码格式1需求文档word2设计方案Word3测试报告Excel4用户化操作手册word5数据/权限格式Excel6UAT测试报告word7二次开发文档word8用户手册word类别编码可根据需要增加文档命名举例：文件“Kayang-项目章程-20100702-V1.0.ppt”交付件清单阶段交付件乙方接受方式准备阶段《项目章程》《项目详细计划》接收接收分析阶段《需求分析报告》签署设计和建立阶段《设计报告》《开发进度报告》《数据导入目标报告》《数据/权限准备格式》签署接收签署接受测试阶段《测试计划》《内部测试报告》《数据导入完成报告》《最终用户操作手册》《培训反馈报告》《UAT测试功能确认单》接收接收签署接收签署签署试点实施上线阶段《薪资并行报告》《系统上线报告》签署签署上线后支持阶段《系统问题记录和解决报告》接收项目管理方法论主要内容项目管理常用工具项目管理常用文档案例交流谢谢