第2章 组织影响和项目生命周期

第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）212第2章组织影响和项目生命周期项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个大环境，有助于确保项目执行符合组织目标，项目管理符合组织既有的实践。本章介绍组织对项目人员配备、项目管理和执行方法所产生的影响，讨论干系人对项目及其治理的影响、项目团队的结构和成员构成，以及项目生命周期内的阶段划分和活动间的关系。本章包括以下主要部分：2.1组织对项目管理的影响2.2项目干系人和治理2.3项目团队2.4项目生命周期LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）222.1组织对项目管理的影响组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响，组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。涉及外部企业（如作为合资方或合伙方）的项目，会受到不止一个组织的影响。本节下文将介绍在一个企业内部可能对项目产生影响的组织特征、因素和资产。2.1.1组织文化与风格组织是对实体（人员和/或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。组织文化和组织风格会对如何执行项目产生影响。文化和风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者。组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数组织已经形成自己独特的文化。共同经验包括（但不限于）：共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；规章、政策、方法和程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）232组织文化是一种事业环境因素（见2.1.5节）。文化和风格是可以学习的，是一群人共享的，可能对项目达成目标的能力有很大影响。因此，项目经理应该了解可能对项目产生影响的不同的组织风格和文化。项目经理应该知道谁是组织中的决策者或影响者，并通过与他们合作来提高项目成功的可能性。在全球化的大环境下，对于那些涉及多个组织、分布在全球不同地理位置的项目而言，了解文化对项目的影响更为重要。文化已成为决定项目成功的关键因素，多元文化能力已成为项目经理的重要能力。2.1.2组织沟通在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格，在项目管理专业日趋全球化的背景下，尤其如此。组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因而，即使相距遥远，项目经理仍然可以与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。而干系人和项目团队成员也可以使用电子沟通工具（包括电子邮件、短信、即时信息、社交媒体、视频和网络会议及其他电子媒介形式）与项目经理进行正式或非正式的沟通。2.1.3组织结构组织结构是一种事业环境因素（见2.1.5节），它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型包括职能型、项目型及位于这两者之间的各种矩阵型结构。表2-1列出了几种主要组织结构及其与项目有关的重要特征。LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）24表2-1组织结构对项目的影响如图2-1所示，典型的职能型组织是一种层级结构，每位雇员都有一位明确的上级。人员按专业分组，例如，最高层可分为生产、营销、工程和会计。各专业还可进一步分成更小的职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程和电气工程。在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。图2-1职能型组织LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）252如图2-2至图2-4所示，矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员。项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策。项目协调员有权力做一些决策，有一定的职权，向较高级别的经理汇报。强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。表2-1介绍了各种矩阵型组织结构的更多细节。图2-2弱矩阵型组织LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）26图2-3平衡矩阵型组织图2-4强矩阵型组织LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）272与职能型组织相对的是项目型组织，如图2-5所示。在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。这种组织中也经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。项目型组织中经常有被称为“部门”的组织单元，但它们或者直接向项目经理报告，或者为各个项目提供支持服务。图2-5项目型组织很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。如图2-6所示。例如，即使那些典型的职能型组织，也有可能建立专门的项目团队，来实施重要的项目。该团队可能具备项目型组织中项目团队的许多特征。在项目期间，它可能拥有来自各职能部门的全职人员，可以制定自己的办事流程，甚至可以在标准化的正式汇报结构之外运作。同样，一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）28图2-6复合型组织在很多组织结构中，都有战略层、中级管理层和操作层。项目经理与这三个层级的协作互动取决于下列因素：项目的战略重要性；干系人对项目施加影响的能力；项目管理成熟度；项目管理体系；组织沟通。项目经理与上述三个层级的协作互动决定了项目的特征，例如：项目经理的职权水平；资源的可用性和管理；项目预算的控制者；项目经理的角色；项目团队的组成。LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）2922.1.4组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。在项目全过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类：（1）流程与程序；（2）共享知识库。2.1.4.1流程与程序组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：启动和规划○指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；○特定的组织标准，例如政策（如人力资源政策、健康与安全政策、职业道德政策、项目管理政策）、产品和项目生命周期、质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；○模板（如风险登记册、工作分解结构、项目进度网络图及合同模板）。执行和监控○变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；○财务控制程序（如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款）；○问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对行动方案的跟踪；LicensedTo:WeiZhangPMIMemberID:2611111ThiscopyisaPMIMemberbenefit,notfordistribution,sale,orreproduction.PMPPMP100第2章组织影响和项目生命周期©2013ProjectManagementInstitute.《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）（第5版）30○组织对沟通的要求（如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求）；○确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；○风险控制程序，包括风险分类、风险描述模板、概率和影响定义，以及概率和影响矩阵；○标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。收尾○项目收尾指南或要求（如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认和验收标准）。2.1.4.2共享知识库组织用来存取信息的知识库，包括（但不限于）：配置管理知识库，包括执行组织的所有标准、政策、程序和任何项目文件的各种版本与基准；财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息）；问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；过程测量数据