人才管理、职业发展与领导力培养

人才管理、职业发展与领导力培养VincentThomas全球人力资源处长（Director)巴克莱资本2今天的课程目标•让国家开发银行了解巴克莱资本的人才管理与职业发展的概况•从宏观上解释巴克莱内部的人才管理的做法•从微观上说明员工可以采取哪些不同的方式在组织内提高自己，实现职业上的发展3人才管理与职业发展框架市场组织战略不断变化定位内部人才库保留非毕业生毕业生其他人才-绩效评估-9格表/后备计划-ITP-CPE高潜力者保留PerformanceVisibilityImage外部人才库组织为主自己为主项目-iLead(处长)-学习与发展核心内容工具-PDP-CDP-工作门户网站-招聘会-其他学习方式项目-老鹰项目（Eagle）(处长)-VP项目(副总裁)-助理副总裁项目(AVP)-指导工具-PDP-CDP-工作门户网站-招聘会-其他学习方式4巴克莱的人才毕业生持续进行的绩效管理和指导巴克莱资本的毕业生项目的结构12345678月9101112131415161718-243年技术轮岗1轮岗2ITPITPITP轮岗1轮岗2轮岗3轮岗1轮岗2轮岗3ITP针对日常工作的培训延续职业教育(CPE)延续职业教育(CPE)延续职业教育(CPE)职业资格（CIMA）延续职业教育(CPE)日常工作所需要的许可或资格每年–约有600名毕业生、100名项目经理ITP--初始培训项目前台运营财务56巴克莱的人才非毕业生评估和识别人才7评估和识别人才非毕业生其他人才高潜力者-绩效评估-9格表/后备计划评估人才项目-iLead(处长)-学习与发展核心内容工具-PDP-CDP-工作门户网站-招聘会-其他学习方式项目-老鹰项目（Eagle）(处长)-VP项目(副总裁)-助理副总裁项目(AVP)-指导工具-PDP-CDP-工作门户网站-招聘会-其他学习方式8评估和识别人才–流程巴克莱用来评估人才和管理绩效的工具：•绩效评估•人才9格表/后备计划9设计绩效管理流程，在以下方面帮助员工：•在自己的岗位上提高•在公司内建立自己的未来•形成对公司的高绩效标准的意识尽管正式的评估是每年进行两次，但是员工的发展应该是持续不断的。评估人才–绩效评估年中制定未来的目标持续不断的发展与反馈年末制定未来的目标持续不断的发展与反馈10向上的反馈下属给他们的部门经理的保密性反馈有要求时才需要进行向下的评估经理用各种相关的绩效数据来考核向他们直接报告的员工的绩效经理和直接向他们报告的员工开会讨论他们的绩效、给与/接受反馈、讨论他们的发展需求、审核完善他们未来的目标自评员工需要写自评报告来帮助他们准备和你的评估会议，告诉你他们对自己在评估期中的绩效的想法360度反馈由你的部门/业务领域内外的员工提供的360度反馈有要求时才需要进行绩效评估–评估类型11OverallPerformanceSummaryPleaseprovideAreasofStrengthandDevelopmentOpportunities(behavioursorpracticestostart,stoporcontinue,pleasebeasspecificanddetailedaspossible,andprovideexampleswhereappropriate.IntheOverallComment,recommendtoincludesummarystateofoverallperformance,summaryofachievements/shortfallsagainstobjectives,highlightoffuturechallengesandrecommendedactions.AreasOfStrengthDevelopmentOpportunitiesPerformanceSummaryOverallCommentExceedsallexpectationsMeetsall,exceedssomeexpectationsMeetsallexpectationsMeetssomeexpectationsDoesnotmeetexpectationsWhenselectinganoverallrating,considerperformanceagainstobjectivesanddemonstrationoffirmfirstbehaviours.OverallStatementofPerformanceRiskAttestationIhaveappropriatelyidentified,assessedandappraisedtheriskandcompliancerequirementsofthisindividualOverallPerformanceSummaryIndividualObjectivesBusinessObjectivesCompetenciesFirmFirstBehavioursOverallPerformanceSummaryPleaseprovideAreasofStrengthandDevelopmentOpportunities(behavioursorpracticestostart,stoporcontinue,pleasebeasspecificanddetailedaspossible,andprovideexampleswhereappropriate.IntheOverallComment,recommendtoincludesummarystateofoverallperformance,summaryofachievements/shortfallsagainstobjectives,highlightoffuturechallengesandrecommendedactions.AreasOfStrengthDevelopmentOpportunitiesPerformanceSummaryOverallCommentExceedsallexpectationsMeetsall,exceedssomeexpectationsMeetsallexpectationsMeetssomeexpectationsDoesnotmeetexpectationsWhenselectinganoverallrating,considerperformanceagainstobjectivesanddemonstrationoffirmfirstbehaviours.OverallStatementofPerformanceRiskAttestationIhaveappropriatelyidentified,assessedandappraisedtheriskandcompliancerequirementsofthisindividualOverallPerformanceSummaryIndividualObjectivesBusinessObjectivesCompetenciesFirmFirstBehaviours绩效管理–经理审核评估表：总体绩效总结在业务审核评估会议前填完：等级表，按照对员工所取得的成绩的预期（目标/结果）和他们的工作情况（只是/技能/行）来进行综合评估；可以转变成数字加以比较经理审核评估的核心是总体绩效总结。其设计能够帮助经理进行有效的谈话：简单灵活，重点突出。加强对反馈和指导的重视。除了总体评价，绩效总结帮助经理更清楚地了解其实力和发展的机会。对所有员工都要求有风险证明，旨在强调将有风险的行为也加以考虑识别人才9-格表9超级巨星描述：极大地超过了目标，显示出极大的潜力。有离开的风险。可能的行动：应该考虑下一步变动，保留是关键。因此重点是积极性和对公司的价值。8顶尖人才描述：高潜力。达到了目标，但是没有全面超越。可能是因为刚接手工作。可能的行动：加大要求的指标，来评估全部能力；提供恰当的发展支持，适当时考虑下一步变动。4新员工描述：新招聘来，很有潜力。可能的行动：密切管理，制定SMART目标，在工作中成长。目标是让他们在6个月内移动到另一格。绩效关键人才数潜力6技术专家描述:极大地超过了目标，不想进一步的变动，或没有这样的空间。可能的行动：保留是关键，考虑奖励机制。3横向发展人员描述：业务绩效可以接受，但是潜力低。被认为是可以放心的员工。可能的行动：需要经理对其辅导和支持，以提升潜力。考虑横向调动。如果一段时间后没有提高，考虑调到较低的职位或辞退。1淘汰候选人描述：潜力小，业务绩效极差。可能的行动：考虑辞退，或调到较低领导工作/岗位。7绩效最佳者描述：极大地超过了目标，有潜力面对下一步的变动。可能的行动：发展潜力，经理给予辅导，加大管理任务，力争在两年内升职。如果是技术/专业职位–考虑有更大权限的岗位。5主要发展对象描述：以可接受的方式达到预期，但是还有潜力可以做得更多。可能是因为刚做这一工作。可能的行动：加大任务，进行培训和辅导，来提高绩效和潜力，力争在两年内晋升。如果一段时间后仍没有提高，就要考虑调到较低的岗位。2受监督人员描述：有潜力，但是目前没有达到目标。继续努力或淘汰。可能的行动：密切管理，下达比较紧的指标，将工作做得更好。如果没有提高，考虑调到一个更合适的岗位，或辞退。高潜力中潜力低潜力12识别人才--后备计划概况6技术专家3横向发展人员1淘汰候选人7绩效最佳者5主要发展对象2受监督人员9超级巨星8顶尖人才4新员工绩效潜力考虑晋升或下一步的变动3-4年内，两次变动或无限考虑晋升或下一步变动两年内再变动一次保留在现有岗位横向发展辞退没有进一步的进步。调任或辞退。在目前的岗位上成长达到基本/没有达到一贯达到极大超过1314识别人才–步骤•每季度一次的人材流动论坛–了解潜在的人才，审核超级巨星，讨论如何流动–经理使用人才9-格表来为员工“排名”•晋升–每年一次，使评估流程的组成部分•要由部门经理在评估系统中提出直接向他们报告的人员的晋升要求，然后由高级管理层审核同意•想晋升员工的部门经理必须仔细考虑每一程度的晋升标准，衡量他们提名的人员是否达到了这些标准•在巴克莱资本内公司层面有：•局长、处长、副总裁、助理副总裁、分析师和行员全球后备计划--支持并举办团队行动，找出潜在的人才，填补人才黑洞–使用人才概况模板•识别关键人才–高级领导力项目或参加相关的“人力项目”，以便进一步发展15人才概况–姓名：公司职称：业务领域：部门经理：开始日期：在巴克莱资本的年限：上一次晋升：地点：优势与发展需求*注：可以选择的行动类型包括：体验/正式/职位变化绩效等级回合等级09年末09年中9格表489257136绩效高中低潜力离开的风险（高/中/低）：评价优势发展需求（3大重点）行动类型*行动时间段评价岗位：16后备计划模板业务领域负责人关键：人才职位1姓名职位2姓名职位3姓名职位4姓名紧急情况下已经准备好1-2年准备好xxxxxxxxxxxxxxxxxxx紧急情况下已经准备好1-2年准备好XXXX：直接报告后备计划17优势发展需求1)1)2)2)3)3)风险评估按照你的看法，这个人有可能离开公司吗？后备计划（确定将来担任该职位的人员）紧急接班人现在已经准备好的接班人1-2年后准备好的接班人按照你的考核内容，捕捉以下部分或全部数据数据捕捉（两部分之一）18事业通道（确定此人下一步可能去哪里，下一项工作调动可能是什么）时间段岗位/工作现在已经准备好1-2年准备好预测的晋升年份预测的晋升年份评价/假设/限制2008200920102011备注数据捕捉（两部分之二）19巴克莱的人才非毕业生高潜力者20评估和识别人才所有其他员工其他人才高潜力者-绩效评估-9格表/后备计划项目-iLead(处长)-学习与发展核心内容工具-PDP-CDP-工作门户网站-招聘会-其他学习方式项目-老鹰项目（Eagle）(处长)-VP项目(副总裁)-助理副总裁项目(AVP)-指导工具-PDP-CDP-工