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1.目的本流程致力于识别和控制在断点过程中的各种风险，提前做好预警和准备，避免断点产品的非预期使用和不必要的浪费2.范围适用于公司内外所有需要断点的产成品、半成品、在制品、原材料、工装、检具等的管理和控制。3.职责3.1发起部门：负责预警、发起、汇报、组织评审分析、控制断点，并对断点中变化点的应对措施进行验证。对整个断点的执行效果负责。3.2责任部门：负责根据断点要求收集汇报相应的信息，并积极参与评审。根据断点通知内容执行断点控制，反馈执行过程中存在的问题。3.3相关部门：负责调动本部门资源，给发起人和责任部门提供必要的支持。4.定义4.1断点：在客户车型停产、EWO更改、公司内部设计更改等情况下需要对更改前产品、材料和工装检具等的管理和处置的控制时间点。这种断点包括常规、可预见、可控制性的断点和突发性、不可预见的断点。4.2断点信息：断点描述和断点提出后各责任部门需要提交的信息，对信息评审和沟通后的结果，决策和通知内容等。4.3断点预警：市场部业务员在客户提出断点前，就需通过与客户的积极沟通提早拿到断点的预警信息，并及时将该信息进行评审后组织正式断点前的预警断点会议，提前规避风险，将损失降到最低。4.4断点的分类：4.1.1仅涉及产成品和包装方式变更的断点，4.1.1.1公司内部变更引起的断点。4.1.1.2公司外部的变更引起的断点。4.1.2涉及到产成品和物料及辅料变更的断点4.1.2.1公司内部变更引起的断点。4.1.2.2公司外部的变更引起的断点。5.流程责任部门发起人断点提出发起部经理中止发起人断点会议发起人任务分配相关责任人信息收集发起人发起人汇总沟通发起人决议、通知相关责任人执行断点发起人纠正发起人关闭流程批准组织评审验证6实施规则6.1断点提出：由断点的发起人根据需求提出相应断点要求。6.1.1断点描述：包含的信息有：产品图号、客户名称、断点周期、反馈时间、断点性质、断点预计涉及的范围。6.1.2在提出断点时对断点的分类进行初步的判断。6.2断点批准：断点发起部门经理对断点描述进行初步审核，确保断点描述清楚全面，并根据断点的性质和范围批准断点是否可以启动。6.2.1当断点描述清楚全面，而且断点内容涉及其他部门支持时，批准断点启动，安排发起人组织相应的断点会议。6.2.2当断点仅是预警时，可根据实际情况确定采取哪种形式的预警，但务必使所有相关人员得到必要的预警信息。6.2.3当断点描述不清楚，或断点仅涉及本部门内部时，中止断点流程，在本部门内部进行控制。6.3断点会议：当断点流程被批准启动时，由发起人组织相关人员进行断点会议。根据断点所涉及的范围，和分多次组织断点会议，力求所有风险均得到有效识别。并在会议上讨论断点的性质和范围是否有变更的必要，如果有则重新组织。并交由发起部门经理进行再次批准。断点范围为是否包括配方变更，原材料变更、零部件变更、工装辅料变更、供应商变更、生产设备变更、包装变更等；断点时间点的确定有客户要求时按客户要求，如无则在断点会议上进行讨论确定，并报发起部门经理审批。6.4任务分配：断点会议的结果，根据断点会议讨论识别的风险和需求，由发起人主持分配相关责任人提供相关信息的任务。包括提交时间和提交方式等信息。6.4.1任务分配原则：根据断点发起的批准和断点会议讨论的结果，对断点进行分类，并根据不同的类别分配任务。6.4.2分配细则：6.4.2.1针对仅涉及产成品及包装方式变更的断点：﹡市场部提供断点后的发货预测，市场变化的风险；﹡物管部提供断点发生时：客户暂存区--在途--三方库--在途--公司仓库--入库暂存区等环节中所有的原状态产成品数量；﹡生产车间统计提供断点发生时：在制品--半成品--材料暂存区内的各种零件和材料的数量报给生产计划。统计目前断点产品所用工装检具报给生产计划。﹡生产计划根据计划BOM来换算成车间产成品数量和该产品的工装检具情况报给发起人。6.4.2.2针对涉及到产成品及物料和辅料变更的断点：﹡市场部提供断点后的发货预测，市场变化的风险；﹡技术部提供断点产品的物料和配方BOM给生产计划和物管部及发起人。﹡物管部提供断点发生时：1.客户暂存区--在途--三方库--在途--公司仓库--入库暂存区等环节中所有的原状态产成品数量；2.以及根据技术部提供的BOM中涉及变更的材料的采购周期、及公司材料库--国内在途--中转库--国外在途--场站--已订购且无法取消订单的材料数量分类汇总报给生产计划。3.根据计划提交的断点产品中与其他产品共用的材料总量除以该材料的总计采购数量得出断点材料所占比例报给发起人。﹡生产车间统计提供断点发生时：在制品--半成品--材料暂存区内的各种零件和材料的数量报给生产计划。统计目前断点产品所用工装检具报给生产计划。﹡生产计划：1.根据计划BOM来换算成车间产成品数量；与工装检具情况一并报给发起人。2.根据物管部提交的材料信息及计划和配方BOM来换算成产成品数量报给发起人。3.将断点产品中变更的各类材料的预计用量报给物管部采购人员。6.5信息收集：发起人将6.4原则中涉及的信息进行收集汇总，并敦促相关责任人提交充分有效的信息。6.6组织评审：发起人根据收集的信息组织评审，识别出目前断点产品的实际库存数量和潜在库存数量与客户断点期间的需求数量间的差异，以及造成差异的原因。6.7沟通汇总：发起人根据评审出的差异和原因组织与客户及供方及管理层进行沟通，协商出一个有效的解决办法。并将沟通的结果向管理层汇报。6.8决议、通知：管理层权衡风险做出最终决议。发起人对管理层制定的决议进行分解，将断点的具体工作进行分配和通知，任务和通知必须清楚明确时间、任务内容、目标和要求。并以正式书面形式下发给相关责任人。6.9执行断点：相关责任人在得到任务或通知后立即进行反馈是否可以执行，或执行有无困难，如无则按照任务和通知要求开展工作；如果不能执行或有困难，反馈给通知下发人，重新组织和分配任务。6.10跟踪、验证：在执行过程中断点发起人要定期跟踪任务的执行进展是否满足要求，如果存在风险需立即通知纠正或寻求管理层支持。6.11总结、关闭：断点发起人对整个断点的执行结果负责，需要对各个任务执行的结果进行最终验证，在完全满足要求的情况下关闭断点。并对整个断点的执行效果进行总结后汇报结果。7.相关联文档