肯德基战略分析

肯德基战略分析---关于肯德基战略及采购的分析摘要：肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，如今中国肯德基已在950多个城市和乡镇开设了4600余家连锁餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。肯德基的成功之匙到底在哪？是否存在哪些问题？关键词：战略；组织结构；采购；问题分析一、肯德基的战略目标与战略管理（一）、肯德基的战略目标，就是把中国肯德基品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌成为多品牌整合的领导者，同时让消费者在一家餐厅中可以享受到两个美食品牌和更多地选择。(二)、肯德基的战略管理。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，到底肯德基是如何驾驭这个庞大而多元化的中国市场的呢？肯德基的公司战略大致可以着眼于以下几点：1.选址策略——通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点，并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一；2.远景目标——“把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”，一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景；3.市场营销——标准化服务、准确的市场定位、合理划分消费者、有计划的促销、顾客至上的服务等；4.特许经营——立足双方，严格规定特许人的条件、经营模式、培训、合同、费用。5.供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。6.企业文化——塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群力，共赴卓越”、注意细节等，使员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中。7.员工培训——把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训，如教育发展系统、餐厅管理技能培训、餐厅员工岗位基础培训、职能部门专业培训。二，组织分工协作结构想要实现“中国第一，世界前列”的宏伟目标，就需要对这个规模庞大，机构复杂的公司进行积极有效的管理，进行科学的组织结构管理，关于肯德基的组织结构：肯德基总部有13个部门，四个服务部门包括：法律部、财务部、人力资源部及公共事务部，九个业务部门包括：IT部、釆购部、配销中心、企划部、开发部等9个部门。其中，4个服务部门是专为其他9个部门提供服务的，而9个业务部门又凭借各自的专业化分工及相互的协作，实现整个作业流程。肯德基的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。三、肯德基的组织运作方式肯德基不仅设计了合理的组织结构，还将其结构与运作方式整体有机地结合起来,从而充分实现了对单店的支持、控制、沟通、授权，使艽连锁经营具有“整体大于部分之和”的功能。（一）总部的运作总部对单店的支持功能主要体现以下几方面:1.选址。肯德幕的店址选择过程非常严谨，包括商阐的划分和选择、聚客点的测算和选择、两级审批制决策这3个步骤。通过自己科学的选址方法,保证了单店开发的成功率。2.物流配送。肯德幕在国内的供应链模型是:供应商一配送中心一地区配送中心一单店。通过独立的物流配送体系、统一的配送流程和完善的配送服务，肯德基实现了大规模的配送数景及较低的配送费用。3.营销推广。肯德基的营销活动由总部每年统一规划。在营销活动准备执行时，总部会向指定单店发放一个规则详细的企划手册，各单店只要照做即可。通过统一的、大规模的、有计划的营销推广，使得肯德棊的品牌建设统一有效，单店销倍量得到稳定保障。4.人力资源支持。总部为单店提供强有力的人力资源支持，包括经理、助理等管理人员的派遣及一般服务人员的招聘、培训等。（二）单店的运作肯德幕在单店口常运营中的标准化服务主要由全球推广的“CHAMPS冠军计划”实现。“C”指的是cleanliness，保持美观整洁的餐厅；“H”是指hospitality，提供真诚友善的接待；“A”是指accuracy,确保准确无误的供应；“M”是指maintenance，维抑优良的设备；“P”是指product，坚持高质稳定的产品；“S”是指speed，注意快速迅捷的服务。“冠军计划”具有非常详尽、可操作性极强的细节，以及全部景化的考核指标，并要求每位员工严格执行统一规范的操作。这是肯德基数十年在快餐服务单店经营上的经验结晶。此外，肯德幕的单店在运作中接收到的是总部全方位的品牌输入、管理输入和人员输入。由此,单店的规范化、简单化、专业化运作得到了进一步保证。（三）特许权的运作肯德基对于特许经营这种拓展模式的态度是相当严谨的，其通过科学的方法、合理的授权来保证双方的共蠃。肯德基目前在中国釆用的是“不从零开始”这种适应中国特色的特许经营模式，即让加盟者出资购买家完整的、正在运营中并且已经盈利的、由肯德棊统一管理的连锁店，使加盟者不必从零幵始选址、开店、招募与培训员工等，可以较快地融入肯德棊的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。这不但适应中国市场尚欠成熟的环境，也适合谨慎的东方人的投资心理，对肯德幕和加盟者来说是最稳健、最便捷的做法。肯德基通过总部13部门间的科学分工，协调合作，以及总部与分店的积极互动，与加盟商的强强联合，不断提高着肯德基的推广速度，增强了市场影响力，对于实现其“中国第一，世界前列”战略目标是重大推动。三、肯德基供应链分析(一)、供应链的整合肯德基有着一套完整的品控管理系统——“供应商追踪、审核、确认系统”，。这套品控管理系统不但适用于供应商的管理，同时也适用于肯德基餐厅产品及服务，甚至仓储运输质链的管理。，推动采购部与品管部内部组织合并的同时，推动供应商的精简。选择供应商的主要条件包括产品质量、成本及价钱的竞争力、配合意愿、生产规模及投资能力等。(二)、供应链的本土化在进行供应链整合的同时，肯德基也加速进行供应商的本土化。从，以争取最大、最快的效益，中国百胜供应链的整合及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。虽然那一年因亚洲金融风暴导致国内消费低迷，使肯德基削价促销较往年更为频繁，但每家餐厅的平均年毛利润率还是增加了近三个百分点，从1997年的58%跃增到1998年的61%。这是个巨大的收获，但不是最大的。最大的收获是我们建立了一个高质量、高效率、一体化的供应链系统，足以满足未来中国肯德基全面、快速发展餐厅规模的需要。（三）、与供应商的互动肯德基的采购部与品管部也不断培养新的供应商，主要有三个动机。1.吐故纳新，以填补出局的供应商；2.减少风险，针对只有一个供应商的少数产品增加新供应商，以减少“将所有鸡蛋放在一个篮子里”的风险；3.促进本土化，鼓励海外肯德基供应商来华投资设厂，同时也扶持能力强的本地供应商。通常在的框架下审核、培植一个新供应商，少则数月，多则数年，是一件对双方来说都非常费时、费力而又至关重要的长期投资。对中国肯德基来说，这个投资不但是必要的，而且是值得的对于快速消费品的供应链要求。四、肯德基的供应商评估指标：（一）对所有原料供应商建立开发、批准、审核及管理程序，依照不同的供应商类型，参照不同的审核内容：（二）对所有原料供应商建立了开发，批准审核及管理程序（三）建立所有上游供应商的管理程序并保留年度审核记录（四）所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录（五）保存所有原料和包装材料的上游供应商质量标准五、中国市场的食品安全与信任危机经历了中国市场的急速扩张，伴随而来的是巨大的市场影响力，但负面新闻也如影随形，诸如苏丹红、细菌超标、病鸡事件、供应过期肉及养鸡场丑闻，肯德基的食品安全问题也一次次见诸报端，关于肯德基质量问题分析：（一）原材料采购品质不过关1.肯德基实现高速本土化采购导致肯德基标准较松。2.肯德基急功近利，选择购买廉价劣质的肉类食品。3.禽肉工厂对卫生监督的忽视，纵容了有害菌属传播。（二）供应链管理存在软肋1.供应商的评估系统引入滞后。根据肯德基官网所显示的数据，一项在肯德基全球运用、专业对供应商评估的星级系统1997年进入中国。供货商是餐饮品牌质量的关键，肯德基在1987年进入中国，对供应商的评估系统1997年才引入。2.供应链监管不力作为龙头老大，同时作为国际著名的餐饮品牌，在供货链上监管不力造成出现违规添加物质苏丹红，肯德基难辞其咎。3．供应链过于冗长。从田间到餐桌，这是一条很长的供应链，尤其是对一家品种众多的快餐企业来说。它包含着从谷物生产加工、肉鸡养殖加工、蔬菜种植加工、酱料生产、产品包装、物流配送和餐饮加工服务等诸多企业、诸多环节。有一个环节出现问题，将导致多米诺骨牌效应般的后果。（三）店面管理制度执行层面存在疏漏。1.店面管理执行不严。肯德基连锁经营急速扩张使得对于食物质量的监控规定不一定会被严格执行。例如有的经理管得不严，员工就会把生产日期的标签重贴。2.上级考核过于粗放。由于百胜集团对单店考核采取，“食品质量”和“上(送)餐时间”双重标准，店员往往更关注“时间”这个硬性指标，而忽视“质量”这个软性要求。（四）员工培训偷工减料1.肯德基兼职员工较多，经常无培训直接上岗。2.员工培训由于影响业绩常常提前结束。由于员工培训时间算在正常工时内，店长担心影响业绩，往往要求员工提前结束增训，而这对员工来讲是没有讨价还价权力的。（五）行业监管不到位，缺乏细化标准1.快餐类食品缺乏明确的细化管理标准2.食品行业缺乏相应的监督机制。3.现有处罚力度较弱，企业违法的成本太低。（六）信息沟通不够快速透明1.产品信息不透明，消费者缺乏了解。消费者无法在肯德基的在各个门店里或者其官方网站上了解其所售各种产品所使用的原料、产地、数量、制作工艺，信息不透明。2.外部沟通不够快速透明应对措施：1.重新审视与供应商的关系，发展可靠有信誉的长期供应关系；2.发展可靠的第三方物流公司；3.公司内部加强质量管理，定期清查原材料；4.加强员工培训，重视人才培养5.积极与社会大众沟通，承担社会责任，消除不良影响。五、绩效完成情况：一方面，2015年餐饮连锁十大品牌企业排行榜肯德基排在首位.而在百胜集团在2015年年报表示，百胜中国的业绩低于预期。作为百胜中国的重要业务来源，中国KFC同店销售额增长低于KFC全球。据年报显示，KFC贡献了75%的中国营业利润，同店销售额在2015年四季度同比增长了6%。不过，如果从全年来看，同店销售额下跌4%，但随着KFC在中国新开175家店，按固定汇率计系统销售额是持平。显然，这一数据较为逊色。据年报披露，KFC去年在新兴国家的系统销售额增长11%。而去年KFC部门的系统销售额增长7%，同店销售增长3%，营业利润增长8%。六，总结总体来看，在采购及物流供应以及成本管理等方面的独到先进，帮助肯德基在中国快餐市场突飞猛进，获得大量利润与关注。而由于百胜分拆的影响以及国内外各快餐品牌竞争力的提升，肯德基面临着更加严酷激烈的竞争，这势必又是对肯德基公司战略、管理的一次重大考验。参考文献赵家贤采购管理在供应链中的作用和影响《管理探索》金永银基于供应链的采购管理系统研究《文理学院报》肯德基的供应链管理02--摘自《肯德基在中国》2010-11-0400:32刘恩,秦书华,陈林.企业财务成本控制技术[M].北京:中国经济出版社,2003.余柄炎,李勇平.饭店餐饮管理[M].北京:旅游教育出版社,南方都市报《百胜中国业务增速缓慢中国KFC销售额增长低于全球》中国报告大厅《2015年餐饮连锁十大品牌企业排行榜肯德基排在首位》