金融类企业的绩效管理与薪酬管理

1刘红霞（博士、副教授）金融类企业的绩效管理与薪酬管理2主要内容绩效管理薪酬管理3一、绩效管理1.绩效考核与绩效管理有什么区别？2.绩效管理该怎么做？3.HR在绩效管理中该扮演什么角色？4.HR在绩效管理中该承担什么职责？5.金融企业绩效管理中的常见问题有哪些？6.绩效考核的核心理念与执行要素7.绩效反馈面谈的核心理念与执行要素41、绩效考核≠绩效管理绩效绩效考核绩效管理构成员工职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。定期考察和评价个人或小组工作业绩的过程。经理和员工一起工作，以确定期望、评价结果和奖励绩效的过程，它能对组织产生显著的影响。52、绩效管理该怎么做？组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效考核：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环考核结果应用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训63、HR在绩效管理中该扮演什么角色？决策者主导者服务者协调者组织者监察者7建立员工分层分类管理体系建立企业职务职能等级体系建立绩效考核指标体系，确定评价标准制定绩效考核制度培训考核者监督协助各级主管实施绩效考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核参与绩效反馈面谈绩效考核结果的应用HR职责与员工共同确定绩效目标与员工探讨绩效提高策略并指导员工完成绩效观察、记录和总结员工绩效评估员工绩效进行绩效反馈，开展绩效反馈面谈直线经理职责相关职责分清才能达到共赢完美对接4、HR在绩效管理中该承担什么职责？85、金融企业绩效管理中的常见问题•企业绩效管理与企业战略相脱节•绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任•绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存（关键业绩指标）•过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效•绩效考核结果主要为奖金分配服务•沟通不足致绩效管理遭遇员工抵触96、绩效考核的核心理念与执行要素HOWWHENWHATWHOWHY10为什么考？绩效考核HR规划薪酬分配劳动关系招聘与配置培训与开发HOWWHENWHATWHOWHY11绩效考核最主要的10种用途具体项目评分排序绩效反馈薪酬管理员工优点和缺点的确定为人事决策提供依据不合格绩效的识别个人绩效的确定员工发展晋升决策留用/解聘决策团队和部门工作成绩的评价5.75.65.45.25.05.04.94.84.84.712345578810Source:Schuler,R&HuberV.1993.PersonalandHumanResourceManagement.p28312绩效·剑•绩效管理=21世纪的企业管理•《绩效考核毁了索尼》——索尼公司前常务董事天外伺朗“激情集团”消失了“挑战精神”消失了团队精神消失了•《绩效主义把工薪层逼上绝路》13注意：考核指到哪儿，员工打到哪儿考核是手段，不是目的14变了味的绩效考核15谁来考被考核者10%上级60-70%同事10%同事下级10%客户考评者缺点来自不同方面的意见易发生冲突成本高周期长定性考核比重大优点综合性强信息全面可靠性强员工易接受HOWWHENWHATWHOWHY360度考核16考什么态度行为和表现潜质（心理品质和能力素质）过程结果绩效考评的内容考评指标应当具有代表性、典型性，其数量要少而精考评标准要具体明确，尽可能量化、行为化HOWWHENWHATWHOWHY17何时考（1）考评时间应与考评目的、企业管理制度相协调（2）通常情况下，•新员工在试用期结束之前要考核一次业绩•大多数组织是年度或半年度期考核•不同层次、不同类型的人员考核次数不一致HOWWHENWHATWHOWHY18怎么考——选择考评方法常见的绩效考核方法：1.比较类考核方法2.量表类考核方法3.目标管理法（MBO）4.360度绩效考核法5.关键绩效指标法（KPI）6.平衡计分卡（BSC）7.其他考核方法（强制选择法、关键事件法、评价中心测评法等）HOWWHENWHATWHOWHY19360度绩效考核法•360度考核的最大作用是给员工提供全面的反馈信息，为员工下一步绩效提高提供指导性评价帮助。•360度考核时应淡化考核的行政目的，让考核者和被考核者认识到使用360度考核不是为了年终奖金的分配、加薪和提薪等行政目的，而是为了其更好地提高绩效。20关键绩效指标法（KPI）KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。KPI体现对组织目标有增值作用的绩效指标。KPI反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI是用于评估和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标法是检测促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。21战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别22KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的生产战略规划及实施报告半年100分用于总结半年工作并作出计划35%见软指标评分表本岗位提交报告确保公司生产有序地进行，完成公司整体战略目标在生产领域分解的任务流程协调半年100分阶段性指标,指的是通过努力使生产流程更畅通的作用30%见软指标评分表本岗位提交报告促进生产流程改进，提高生产系统管理水平生产进度计划完成率季度95%交货期按时完成计划的比率20%100A=95%9090%=A95%7085%=A90%0A85%SAP《采购发票查询报表》；《成品采购收货报表》严格控制生产交货期，维护品牌声誉漏验率季度SL（质检部标准）漏验率是在线质量考核的重要指标，15%100A=SL0ASL质检部月报表；生产总监记录严格控制产品质量，维护品牌声誉某公司生产总监KPI指标23选择关键绩效指标的原则1、整体性•关键绩效指标作为指标与标准的结合体，必须是定量化的，难以量化的，也必须行为化2、增值性•对企业的发展具有举足轻重的作用，能对公司的整体价值和业务重点产生重要影响，使组织目标不断增值3、可测性•指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，有利于管理者采集获取和处理4、可控性•指标限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上5、关联性•指标之间在时间和空间上具有相互依存性241.确定工作产出2.建立考核指标3.设定考核标准4.审核KPI指标KPI指标体系修正修正修正明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出绘制客户关系图确定为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定适用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息反馈关键绩效指标设计程序25平衡计分卡(BSC)BSC是一种前瞻性的绩效考核方法。是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。从财务、客户、内部流程、学习与成长四个不同的角度，衡量企业的业绩。帮助企业解决：有效的绩效评价和战略实施。应用领域广泛，适用于IT业、生产制造业、服务业、上市公司、改制企业甚至是政府、医院等非盈利性组织。26平衡计分卡的设计设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们如何管理内部业务运作以满足客户的期望？财务我们的股东如何看待我们？学习成长企业的使命、愿景和战略我们是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？27除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡计分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力。财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力28指标间应有明确的因果关联正面影响学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)示例平衡计分卡四个维度的因果关系29平衡计分卡的优点克服财务评估方法的短期行为;保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；能有效的将组织战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；使企业的战略成为一个持续的流程。30实施平衡计分卡的条件以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业战略。1面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。2成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。3具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。431平衡计分卡与KPI的关系比较KPIBSC不同点1.KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部分。2.不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。1.BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2.BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略目标出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。32选择绩效考评方法应考虑的因素①管理成本②工作实用性③工作适用性33绩效考核中的主要问题评价标准不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧近因效应类我效应评价者的个人偏见评价者误差1.将各种评价指标界定清楚，避免晕轮效应及各种错误倾向的发生。2.使评价者正确认识绩效评价的目的，避免宽大化倾向和中心化倾向。3.在必要时使用比较法。4.使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进行评价。5.通过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，增强评价的信心。6.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近因误差等。如何避免评价者误差34评价者培训的主要内容1）评价者误区培训2）关于收集绩效信息方法的培训3）绩效评价指标培训4）关于如何确定绩效标准的培训5）评价方法培训6）绩效反馈培训35执行绩效考核制度的策略“抓住两头，吃透中间”：•获得高层领导的全面支持•赢得一般员工的理解和认同•寻求中间各层管理人员的全心投入367、绩效反馈面谈的核心理念与执行要素HOWWHY37绩效反馈的作用“管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检