战略、经营、发展

战略、经营、发展发展运营部二〇一三年七月二十二日主要内容医院管理方式的转变医院战略与战略管理医院执行力建设第一部分医院管理方式的转变医药卫生体制改革医疗服务市场竞争社会舆论压力医院管理方式改革内、外部环境变化促使医院加快管理方式的转变医院内部管理的需求医疗服务方式的转变社会需求结构变化医药卫生体制改革2009年4月6日，《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》正式公布，我国将改革公立医院管理体制，运行机制和监督机制，积极探索政事分开、管办分开的有效形式，并完善医院法人治理结构，国家将推行公立医院补偿机制改革，加大政府投入，完善医院经济补偿政策，逐步解决“以药补医”的问题。为适应新医改的要求，各级各类公立医院相继开展了一系列改革，管理方式的改革将成为改革中的核心内容。医疗服务市场竞争环境改变医院投资主体多元化、经营模式多样化、公有制一统天下的格局将逐步被打破。公众支付能力的差异，医疗需求的多样化导致了医疗服务形式的多样化。医疗服务市场由供方向需方转变，竞争将日趋激烈。政府宏观管理、医疗保险介入，就医者法制意识增强，医疗行为逐渐步入法制化轨道。医疗机构与就医者将对医疗成本和医疗价格更加关注，在医疗服务中讲求质量、效率、效益。致病因素的增多与复杂化，医疗服务模式将发生重大转变。医疗服务市场竞争方式的改变规模经营与专科化并驾齐驱，特色优势战略将成为医院最重要的经营战略。尊重知识、尊重人才、争夺人才将成为医院的现实行动。创新将成为医院的永恒追求和保持竞争活力的法宝。更加讲求服务营销策略，提供优质服务成为重点。医院的竞争最终将成为管理能力的竞争。提高社会知名度与美誉度，将更加注重品牌推广和形象。计划经济时期延续下来的领导体制公立医院内部管理现状计划经济时期延续下来的经营管理机制计划经济时期延续下来的人事和分配制度粗放经营缺乏服务意识效率低下资源浪费人浮于事医院内部管理体制改革内部管理体制改革医学专家院长负责管理工作家长式管理方式粗放式经营职业院长负责全面管理工作引入企业化管理理念精细化管理内部管理方式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应放在加强医院的管理理念、管理架构及管理方式的转变上，才能实现医院的可持续发展。医疗需求结构变化政府的宏观调控疾病谱的变化公众支付能力的差异医保支付方式改革······医院服务模式的转变发挥特色优势，满足不同层次医疗需求提高医疗技术水平，提供优质服务重视医院文化建设，营造优质的软环境改善环境布局，营造温馨就医氛围加强医院信息化建设，提高服务效率方便病人，提供人性化服务服务模式不仅要转变，而且还要进行深层次的变革，重点应放在加强医院的内涵建设，增加医院后劲，实现医院的可持续发展，方可逐步彻底转变医院服务模式。医院企业化管理的必要性解决公立医院工作效率低下的有效方法有效控制医疗成本的需求改善医疗服务态度的需求提升医院核心竞争力的需要实现医院发展战略的合理途径医院企业化管理的主要标志先进的法人治理结构企业成本会计制度和完全成本核算方法现代化的客户服务理念岗位聘任制为基础的人事和分配制度市场策划与经营策略优化资源配置和服务流程重组质量控制与质量保证重塑医院文化和制定发展方略医院企业化管理的目标以满足医疗服务市场需求为导向，以提供优质医疗服务产品为核心，以提高工作效率为生命，以提高资源利用效益为根本。公立医院的最终目标：通过企业化管理提高医院管理水平，以比较低廉的价格为广大人民群众提供比较优质的基本医疗服务。医院内部实现企业化管理的五个步骤(1)成本核算(2)客户服务(3)优化配置(4)重塑文化(5)发展方略医疗机构成本核算的目的成本核算是一种经营管理诊断手段，通过核算，评价各部门的工作效率和经营效益，寻找缺陷和漏洞，以便改进经营管理，提高成本效益。成本核算可以告诉各部门的职工，他们提供了多少服务，消耗了多少资源，取得了多大成效。和以往年度或其他医院相比，自己是否做得更好，有哪些地方需要改进。成本核算是一种实证管理手段，成本会计提供的详细数据为医院科学管理提供依据。建立完全成本核算制度的意义★克服以创收为中心的经济核算的不良导向★考虑设备和房屋建筑固定资产占用，明显改善医院资源利用效益★通过后勤和管理服务成本的分摊、固定资产折旧等成本的计入，结合纵向数据对比，正确评价临床和医技科室的绩效★实践证明，实行完全成本核算可以明显推动医院科学管理水平的提高树立客户服务理念当前医院管理中潜力和价值最大的领域建立“客户服务”理念是关键员工职业素质与敬业精神培训是基础优质服务是医院获得竞争优势的实际需要资源优化配置◆合理地利用有限的资源◆最大地提升医院的产出◆服务改进：流程设计与重组部门需求需求分析配置计划配置流程分类分析总量分析配置评价配置实施配置方案流程设计与重组流程分析发现瓶颈证实瓶颈解决瓶颈流程重组瓶颈鉴定分析瓶颈重塑文化品牌形象鲜明明确的行为准则归宿感、自豪感和自信心－企业凝聚力的体现表里如一赏罚的标准对新员工的影响：自觉接受医院文化医院的核心价值如何定位？病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）公立医院的核心价值现状病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）政府公益性医院的核心价值定位病人的利益社会的利益职工的利益资本的利益（医院发展）医院发展趋势1.医院步入市场经济时代；2.医院管理模式的转变；3.争夺出色人才的竞争趋向白热化；4.医疗市场由卖方市场转变为买方市场；5.医院服务向星级发展；6.就医方式将有所改变；7.医务人员证据意识、契约意识加强；8.医疗市场竞争激烈，优胜劣汰在所难免；9.医疗行业职业培训盛行；10.医院将进行多元化医疗服务。第二部分医院战略管理战略与战略管理“战略”是指“研究战争的全局性规律的东西”，凡是带有全局性的东西都属于战略范畴。战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的观念•市场观念•效益观念•竞争观念•信息观念•人才观念•信誉观念•系统观念•服务观念战略管理的意识•创新意识•风险意识•进攻意识•超前意识•应变意识•社会意识战略管理的层次职能战略（执行）业务/竞争战略（内容）总体战略（方向）战略管理的作用重视战略的评价与更新管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，确定发展方向，选择合适的市场领域，能更好地把握外部环境所提供的机会。根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善，突出战略在管理实践中的指导作用。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。重视对经营环境的研究重视战略的实施近期目标与长远目标结合近期目标与长远目标的结合战略管理以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，使管理者能在新的起点上对外界环境和战略进行连续性探索，增强创新意识。战略管理元素模型战略分解路径战略实施地图战略管理分析工具迈克尔·波特五力模型六力分析模型新7S竞争战略模型蓝海战略迈克尔·波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。六力分析模型1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。新7S竞争理论美国管理大师达·维尼是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论。新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。(1)股东满意度(Stockholdersatisfaction)。(2)战略预测(Strategicsoothsaying)。(3)速度定位(Speed)。(4)出其不意的定位(Surprise)。(5)改变竞争规则(Shiftingtherulesagainstthecompetition)。(6)战略意图(strategicintent)。(7)战略出击(strategicthrusts)。新7S竞争战略模型更高的股东满意度战略预测速度出其不意改变竞争规则告示战略出击破坏的远见破坏的能力破坏的战术I“破坏的远见”。在超强竞争环境下，企业必须不断地打破现状，向客户提供比对手更好的服务，以占据优势。创造更高的股东满意度是目的，战略预测则是寻找并制造破坏机会的方法。Ⅱ“破坏的能力”。在组织中建立快速行动能力，才能将破坏变成现实；建立让对手惊奇的能力，增强破坏的力量。Ⅲ“破坏的战术”。改变动态竞争中的规则，利用告示作为影响未来的动态策略互动，实施战略出击是动态竞争攻防的方法。在超强竞争时代，追求持久优势已不合时宜。新的行动法则是一种打破现状、创造一系列非连续性优势的积极战略。蓝海战略(BlueOceanStrategy)蓝海战略（BlueOceanStrategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W.ChanKim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。医院战略管理医院战略管理是指医院战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使医院能够达到其战略目标的动态管理过程。战略定位战略目标战略重点文化战略人力资源战略技术发展战略战略评估医院战略管理医院愿景、目标、使命······医院战略框架模型成为什么？愿景/使命管控模式与组织优化财务管理+人力资源+……制度战略定位总体发展战略医院业务发展战略做什么？不做什么？如何创造价值？如何分配、使用内部资源？如何报站战略实施？内部影响外部影响医院层面业务层职能保障医院战略管理体系使命愿景目标核心能力为什么存在？发展成什么样？未来一段时期内达到什么目标？包括：经济目标、利益相关者和非财务目标什么样的能力是医院获得持续竞争力的要素？战略定位竞争策略战略阶段目标客户产品整合地理区域营销渠道纵向整合成都发展：差异化、成本领先战略技术：品牌、运作、创新近/中/长期战略各战略发展阶段年度经营计划战略执行/调整技术战略物流战略业务战略营销战略财务战略品牌战略医院战略（价值体系）规划经营战略规划职能战略规划价值体系︵总体战略︶经营战略职能战略信息化战略人才战略医院发展战略框架C1：凭什么凝聚人心？目标C2：如何安排我们的业务？选择C3：如何获得我们的比较竞争优势？竞争C4：如何获得我们的核心竞争能力？持续战略框架我们的远景目标是什么？我们的核心价值观是什么？我们的战略目标是什么？我们的核心业务是什么？我们的增长业务是什么？我们的种子业务在哪里？我们在哪里竞争？我们何时竞争？我们如何竞争？我们的核心竞争能力是什么？如何培养我们的核心竞争能力？如何做好我们的战略安排？各级人员在战略管理与实施中的角色理管略战战略实施日常管理与操作高层中层基层战略目标：医院赢得持久竞争优势实现医院经营目标明晰战略定位提升竞争优