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在现行“分业经营、分业管理”的监管体制下，目前我国金控集团母子公司的绩效评价主要有三种模式：首先，财政部对国有金融控股公司及其子公司的绩效评价模式，主要考量其国有资产规模及国有资产的保值增值情况；其次，集团在监管体制的要求下，以关键指标为核心，对不同管控深度的公司，通过董事会或风险管理等方式进行绩效管理，其代表公司主要有：平安集团、中信集团等；最后，是以工商业资本控股金融资产所形成的的金控集团，此类模式对子公司的管控模式较深，易出现合规风险。下面便已一般母子公司绩效评价模式为基础，结合金融企业特点分析金控集团母子公司绩效的评价模式。一、金融控股集团子公司绩效评价模式选择（一）母子公司绩效评价模式母子公司绩效评价模式必须与母子公司管理控制模式相联系和匹配，才能充分发挥母子公司绩效评价的作用。在不同管理控制模式下，母公司对子公司的绩效评价方法、侧重点都有所不同，要有与之相配套的绩效评价模式。根据母子公司管理控制模式的划分，存在三种母子公司绩效评价模式：产出绩效评价模式、过程绩效评价模式以及平衡绩效评价模式。母子公司管控模式及其绩效评价模式的关系总结见表1。表1母子公司管理控制模式与绩效评价模式的关系特征项基于子公司治理型母子公司控制模式基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式基于子公司治理的治理型母子公司控制模式绩效评价模式产出绩效评价模式过程绩效评价模式平衡（全程）绩效评价模式子公司战略子公司自行制定其战略母公司制定总体战略，子公司只负责执行母公司和子公司共同协作来制定各层次的战略治理结构子公司董事会、监事会全面管理和控制子公司运营子公司董事会、监事会形同虚设子公司董事会、监事会在母公司董事会的监督下进行管理控制重点产出控制过程控制全面控制或平衡控制绩效评价重点产出绩效过程绩效全程绩效评价（二）母子公司绩效评价模式选择的权变因素母子公司管理控制体系受到外部环境和母子公司内部环境的影响。母公司首先必须要权衡影响母子公司管理控制模式的各种因素，然后确定适当的母子公司管理控制模式，最后再选择与母子公司管理控制模式相适应的母子公司绩效评价模式。选择母子公司绩效评价模式需要综合考虑下列几个重要的控制环境因素，详见表2。表2母子公司绩效评价模式的权变因素影响因素绩效评价模式产出绩效评价模式过程绩效评价模式平衡绩效评价模式集团类型混合型集团垂直型集团平衡绩效评价模式集团战略多元化战略专业化战略水平型集团组织结构H型U型相关多元化战略控股程度参股全面控股或绝对控股M型业务相关度松散紧密相关绝对控股或一般控股信息化程度低高半紧密或协作领导风格俱乐部型独裁型外部环境不确定性低不确定性高（三）金融控股集团子公司绩效评价模式金融控股集团适合采用平衡绩效评价模式，具体原因如下：一是金融控股集团母公司对子公司的投资，一般都是全面控股或者绝对控股，即不属于财务投资，而属于长期投资，因此不适合仅考察子公司产出的产业绩效评价模式；二是虽然子公司之间、子公司与母公司之间存在较多的关联交易，但实际上并不属于上下游的关系，即母公司与子公司之间不能够成一条完整的产业链，而且各子公司之间还有严格的防火墙，隶属于不同的分业监管框架，所以母公司尚无法对子公司的经营过程进行全程评价，不适合采用过程绩效评价模式；三是母公司一般对子公司采取“战略管控为主、过程管控为辅”的模式，而且子公司的行业虽相互独立但也可共享集团资源，并可进行某些关联交易，因此可采用平衡绩效评价模式对子公司进行绩效评价，即不仅考核子公司产出，同时还要对子公司的经营过程进行考核。（四）金融控股集团子公司绩效评价的特点在确定了金融控股子公司绩效评价模式后，还需考虑金融控股集团的如下特点来设计具体的绩效评价模型：在评价指标方面，适用于子公司绩效考核的共性评价指标过少。金融控股集团下的子公司，由于行业特点突出，评价各行业本身的指标虽然很多，但是能共同用来评价各子公司的指标比较少，这就给横向比较各子公司绩效造成了一定困难。在评价有效性方面，由于存在子公司与母公司及其他子公司的关联交易、投入子公司的资源不等同于一般公司等因素，因此对评价指标需进行相应修正。在评价标准方面，评价标准的选取和确定有一定难度。各子公司虽同属金融行业，但在盈利能力、市场现状、行业监管等方面存在较大差异，所以选用的评价标准需能平衡这些差异。二、金融控股集团子公司绩效评价体系（一）评价主体、评价客体、评价目的金融控股集团子公司绩效的评价主体是母公司，具体可由经营管理部和财务部共同承办，或者由计划财务部承办。评价客体是子公司绩效。金融控股集团母公司对子公司绩效进行综合评价基于以下两方面的目的：一是为制定战略提供信息支持；二是为决策的效果提供校验信息，为管理控制提供反馈信息，从而改善集团内部管理和沟通。（二）评价指标体系根据金融控股集团公司的行业特征和业绩指标，综合设计的评价指标包括核心指标和行业指标。这些指标大致可分为六类，详见表3。其中，收益能力、回报能力、预算执行类的指标属于核心指标，成本能力、发展能力和风险管控类的指标属于行业指标。表3金融控股集团子公司绩效评价指标项目指标收益能力状况净资产收益率=净利润/平均净资产×100%资本报酬率=利润总额/子公司资本额×100%回报能力状况上缴利润占资本金比率=年上缴利润/公司注册资本金×100%投资回报率=子公司对母公司的回报/公司投入子公司的资源×100%成本能力状况成本收入比=业务成本/业务收入×100%成本费用利润率=利润总额/成本费用总和×100%发展能力状况市场占有率增长率=（当年市场占有率/上年市场占有率-1）×100%收入增长率=（当年业务收入/上年业务收入-1）×100%利润增长率=（当年净利润/上年净利润-1）×100%预算执行状况预算完成率=预算指标的实际完成情况/预算指标的目标值×100%预算差异率=（预算指标的实际完成情况/预算指标的目标值-1）×100%风险管控状况根据具体行业设定（三）评价方法综合评价方法包括层次分析法、DEA、模糊综合评判、因子分析法等多种方法。从赋权方式来看，层次分析法和模糊综合评判属于主观赋权的评价方法，而DEA和因子分析法属于客观赋权的评价方法。从评价对象数量来看，层次分析法和模糊综合评判不需要大量评价对象，即可对指定的评价对象进行评价，而DEA和因子分析法适合大量的同质评价对象，即适合对众多同行业的子公司绩效进行评价。因此，综合来看，金融控股集团公司的母公司对子公司绩效评价时，由于子公司所处行业不同、在行业内竞争地位不同、发展时期不同，所以适合采用层次分析法或模糊综合评判法。（四）评价标准在评价指标能客观地反映子公司绩效时，子公司绩效究竟是高是低，需要在一定的参照系里进行衡量。根据各种企业绩效评价理论，总结出金融控股集团对子公司绩效评价时可选用的五个标准，其优缺点及适用条件详见表4。表4金融控股集团子公司绩效评价的参考标准评价标准优点缺点适用条件官方标准1.可以提供子公司各行业企业绩效全貌2.指标值由官方统计提供3.节省成本1.统计指标不一定符合子公司特点2.评价结果滞后子公司行业繁多，并且对应企业绩效评价体系中的行业行业标准1.提供有效的激励，有利于促进业绩的提高2.当业绩评价指标受共同的客观因素影响时，有利于剔除这些因素影响，更加客观的评价管理者业绩1.具有可比性的同行企业事实上很难寻找2.同行业非上市公司资料收集有难度3.聘请咨询机构需花费一定费用从产品生命周期看，在成长阶段尤其适用同业标准汇总标准有利于衡量集团公司的投资收益率，保证集团公司价值最大化1.利用指标的固定值衡量各子公司绩效，缺乏公平性2.集团共性指标较少，评价缺乏依据子公司业务相同或相似预算标准1.强化管理的计划意识2.加强母子公司之间的沟通与协调、减弱信息不对称3.加强母公司对子公司的控制1.工作量较大，程序繁琐2.易产生预算松弛3.很可能发生子公司财务报表现象成熟运作、管控能力强、人员素质高的集团历史标准1.企业自身比较，可比性好，同时可以反映自身的成长情况2.对于初入行业的企业，不宜采用同业标准，而更适用时间序列标准，反映自身成长情况，待市场份额稳定，再与同业比较1.当基期标准过低时，易导致超额完成目标2.当基期标准过高时，易导致“鞭打快牛”与同业标准结合使用比较理想根据企业生命周期理论，并结合我国金融控股集团的发展现状，对评价标准的选择是，在企业成长期，适合选用同业标准；在企业成熟期，适合选用预算标准。具体又包括如下情况：对待行业内优秀公司，应选用同业优秀标准+历史标准，对待行业内中等公司，应选用同业平均标准+历史标准，对待初入行业的公司，应选用历史标准；在集团发展至成熟阶段时，即使那是子公司在各行业的竞争地位不同，但由于集团对子公司的发展已经有了一个比较长久、深入的了解，采用预算标准是最好的。（五）评价结果运用金融控股集团子公司绩效评价的结果可用于对子公司高管层的激励。子公司高管薪酬的构成可分为现金薪酬（基薪、年度绩效奖金），福利和长期激励。由于有关部门对股权激励的实施办法尚未出台，所以长期激励薪酬暂不考虑。高管薪酬中的年度绩效奖金与子公司绩效评价关系非常密切，其基本的影响因素包括奖金基数、公司整体业绩和个人业绩等，即年度绩效奖金=f（奖金基数，公司整体业绩，个人业绩）。对于子公司总裁而言，其年度绩效奖金由其奖金基数和公司整体绩效评价得分决定；对于子公司副总裁而言，其年度绩效奖金不仅由其奖金基数和公司整体绩效评价得分决定，还要由其分管业务的绩效评价得分决定。子公司绩效评价结果除了可用于子公司经营者激励之外，从相反角度而言，还可用于子公司风险预警，即如果评价结果在临界值以下时，则表明子公司的经营存在一定风险。