战略发展规划工作行动方案

事业部三年战略发展规划工作行动方案（讨论稿）第一部分、概述一、为什么做三年战略规划1、有利于明确发展方向：规划出台后，事业部今后的发展方向就明确了；同时，对事为业部今后的年计划、月计划提供了一个依据和框架。2、有利于规范短期行为：3、有利于更深入地研究竞争对手：有利于更深入地研究竞争对手，明确自身的优势和差距；4、有利于促进团队的充分沟通：以战略规划的制定和执行为载体，促进团队沟通和理解；5、有利于实现组织的集体学习：在规划的制定、宣贯、执行和修订的过程中，实现组织的集体学习；6、有利于凝聚全体共识：在广泛的探讨和碰撞中，达致凝聚全体共识的效果；7、有利于鼓舞员工士气：广而告之的宏伟蓝图，有利于鼓舞员工士气。二、对各部门主要负责人的要求基于目前事业部普遍存在的战略概念模糊，规划意识不足的现状，为保证高质高效地完成事业部三年规划的编制工作，现要求各部门在重点抓好日常的生产经营的同时，投放一定资源组织好编写三年规划的工作，尤其是各部门主要负责人，要将自己对三年规划中所负责的规划内容的理解和认识，准确地传输给具体负责编写的人员，以确保三年规划战略目标明确，具体符合实际，且贯彻执行规划战略目标的策略措施得当。三、组织保障以事业部管理委员会作为三年规划的编制领导机构，负责统筹规划编制工作以及在重大事项做出决策，以保证规划编制工作的有效组织。同时，成立“三年规划执行小组”，负责具体执行事业部管委会做出的三年规划相关的各项决策，成员包括：组长：王轶顾问：（具体待定）成员：游瑞煌、江明、叶茂林、陈倍蕾第二部分、整体规划思路在对行业现状、发展趋势、自身优劣势及可取得资源情况的严谨分析的前提下，明晰和确认事业部的宗旨和使命，并判定事业部的竞争优势和核心能力的培植方向，围绕核心能力的培植，设定事业部的战略目标，同时谋划实现目标的途径和手段。第三部分、三年规划的内容（文本框架）一、宏观环境、行业环境及企业现状分析1、宏观环境分析；2、国内微波产业市场预测及特征分析；3、国际微波产业市场预测及特征分析；4、XXXXSWOT分析；5、主要竞争者分析。二、宗旨与使命。譬如：1、致力于成为全球最优秀的XX供应商；具体定义：或：2、致力于成为微波应用领域的创新领导者；具体定义：或：3、其它：三、规划目标1、发展方向：即业务方向。2、经营目标：销售收入、利润。3、其它财务目标：利润率、资产负债率等。4、市场目标：市场占有率、行业地位、话语权、品牌地位、渠道终端、区域渗透情况等。5、技术目标：已掌握技术、技术水平、在行业中的地位。6、质量目标：达到6SIGMA标准（可行性评估）、或其它质量指标。7、成本控制目标：8、人力资源目标：9、IT技术应用目标：10、各业务目标（包括：行业地位、收入、利润、利润率等目标）：（1）桌面XX：（2）OTR：（3）烤箱：（4）工业（或商业）XX：（5）其它微波应用业务：说明：要用图表法展示三年的规划目标一览表。四、竞争优势或核心能力1、规划中形成的比较竞争优势：在价值链的哪些环节上形成相对于主要竞争对手的比较竞争优势；2、核心能力的培植：基于事业部的价值使命，在规划实施的过程中，形成何种核心能力。五、各业务发展战略1、桌面XX业务发展战略：2、OTR业务发展战略：3、烤箱业务发展战略：4、工业（或商业）XX业务发展战略：5、其它微波应用业务发展战略：六、策略配合1、管理机制与模式2、成本策略3、质量策略4、供应链策略5、国内市场策略6、海外市场策略7、研发策略（1）技术发展策略；（2）技术资源投入；（3）关键技术开发；（4）技术开发队伍建设；8、人力资源策略说明：要用图表法对未来三年的人员需求进行年度分解。9、投资策略及规划（1）投资总体思路和策略；（2）投资计划及进度表；（3）预期投资效果；说明：要用图表法表示三年期间每年的各方面的投资额及预期效果。10、策略联盟及资源整合（1）策略联盟策略及实施计划；（2）资源整合策略及实施计划；七、战略分解执行计划说明：要用图表法表示三年期间每年的年度目标分解计划（按业务类型、内外销进行分解）。八、执行、评估、控制和修订1、战略执行：目标分解机制和日常督察机制；2、战略评估：事业部管理委员会定期召开战略质询会议进行评估；3、战略控制：针对战略执行出现偏差的原因，进行组织、人员、流程等方面的调整应对措施；4、战略修订：每年滚动修订。九、2005年事业部经营管理举措附：（表一）部门绩效考核表（各职能部门的考核要点）（表二）：2004—2007年产品经营单位收入、利润规划表第四部分、三年规划制定工作推进计划一、准备工作：1、《行动方案》（注：即本方案）的确定；2、专家顾问战略规划专题培训和咨询。二、宏观分析及行业分析：宏观环境、行业数据搜集、市场调研、分析1、宏观环境分析：国际、政治、经济、政策等；2、国内微波产业市场：市场研究机构、报刊、网络等；3、国际微波产业市场；市场研究机构、报刊、网络、海关等；4、主要竞争对手（AA或BB）内部资料搜集、分析，作为设定指标（特别是管理指标）的参考；5、行业竞争对手比较分析。三、企业分析：价值链各环节问卷调研、访谈通过对事业部内外部价值链分析来提出增加赢利的机会：1、事业部内部各部门：内部优劣势、存在问题、无边界的建议、认识和理解；2、股份或集团：期望、认识、可取得资源情况；3、供应商：认识和期望、管理水平；4、渠道和终端：认识、建议、合作现状、困惑、对手等。四、拟定规划指导纲领（规划纲领见第五部分），确定规划框架。五、分项规划注：在规划提纲的指引下，各职能线按要求起草各自负责的规划内容。六、讨论、修订各分项规划七、草拟事业部三年战略规划八、审议、修订、通过《规划》九、宣贯执行第五部分、规划纲领注：下列命题由事业部高层（或成立的战略规划委员会）给出设想。1、宗旨和使命：2、竞争优势设想：现在有何比较优势，三年后能形成何种比较优势。3、核心能力培植方向设想：现阶段有无核心能力，将来有没有可能形成核心能力。4、行业发展趋势及大型发展机遇判断：5、业务群及业务发展目标设想：6、各业务发展实施计划设想（时间安排）：7、投资分配及实施计划设想（考虑资金获得能力）：8、成本策略设想（现状不满意处、合理期望、或设定标杆）：9、质量策略设想（现状不满意处、合理期望、或设定标杆）：10、供应链策略设想（现状不满意处、合理期望、策略设想）：11、国内市场策略设想：12、海外市场策略设想：13、研发策略设想（研发技术方向、策略）：14、策略联盟及资源整合设想（可能性、途径）：