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战略导向：将组织长远发展的需要体现在日常工作安排中战略导向：夯实基础【案例介绍】战略导向的行为特征是在安排日常工作时，注意照顾到组织长远发展的需要。这个案例中，张经理清楚地认识到，随着公司规模增大，为了保持良好的发展势头，必须对业务流程的前后线的分工结构进行调整。基于公司的长远发展考虑，张经理对配合总公司推行前后线分工的改革努力表现出很高的积极性。这是他的战略导向的行为表现。公司从1999年开始试行推广后台作业体系后，从制度上保证了销售的前后线分工明确。张经理当时负责绿宝石分公司的工作，他听说总部要推行这个项目后，很感兴趣。虽然绿宝石公司不在试点范围内，但是他仍然主动要求参加。张经理通过自己的切身体会感受到，一个机构越来越庞大，事情越来越多，前后线如果不分开，对整个公司的发展是不利的。一个销售负责人追求业绩的时候，他想的是保费越多越好，对客户的质量不会太关心。建立后台作业体系，就可以像一个筛子一样对客户作一个过滤，不能什么样的保费都要。就像重点中学的升学率高的主要原因之一是招生时就进行了筛选，重点中学的学生素质普遍较高。张经理看了总公司这个方案以后，认为它的最大特点就是把前台销售和后台支持完全分开，最大好处是为公司未来的整个品质管理水平的提升、优质客户群的积累，提供了科学的内部管理流程。因为过去的习惯是销售为了完成计划、做出业绩，可以不顾质量，不顾承保规则；前后线分开以后，后台可以制约前线销售的质量，不符合核保规则的单就不能入。在这样的想法指导下，张经理对在绿宝石公司进行前后线分工的改革有很大的积极性，并采取了一系列具体的推动措施。例如，他在全公司范围内宣导后台作业体系的益处和将会采取的行动，并且给大家发表看法的机会，使大家理解将要发生的变化。另外，由于新体系与原来体系差别很大，存在一个怎样融合的问题。原来的三级机构负责人是前线后线什么都管，现在他在前线的工作要受别人制约。为了促进前后线负责人在工作上互相配合，张经理采用的一个方法是请机构负责人提名负责后线支援的人选，这样可以降低二者发生摩擦的可能性。同时，张经理还完善了对后线负责人的考核机制，一部分曾经由前线负责人承担的责任转移给后线，使责任与权力同时转移。最后，后台作业体系在绿宝石公司得到顺利推广，公司客户群的质量出现明显的改善。【案例点评】如果一个管理者“过一天算一天”，他领导的组织只能随着市场竞争的大潮漂流起伏。只有“过着今天也想到明天，吃着碗里也想到锅里”的人们，才能把握命运，引导自己的未来。平安的管理干部，必须具备战略导向，工作中长远与短期兼顾，部分与整体兼顾，见树又见森林。要为实现平安的宏伟目标建功劳，而不只是建苦劳。