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房地产和零售企业集团的发展战略一、房地产企业集团的定义与特征房地产企业集团是为了实现资源聚集整合优势和管理协同优势，围绕房地产行业的多个法人联合体组建的集团公司。房地产企业集团的本质是：最大限度发挥房地产集团公司的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场市场的竞争优势。房地产企业集团的基本特征归纳如下：其一，房地产企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理协同性，包括人力资源优势、土地和生产资料优势、财务资源优势、技术信息和知识共享有优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势而生成的集团整体的竞争优势，知识共享水平是房地产集团企业管理水平的标志。其二，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其它各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，通过共享集团品牌和知识，在产品标准化水平上一致，实现协调有序的进行。麦当劳企业集团是工业文明的产物，之所以发展到今日的规模，是因为企业以输出品牌和知识为主，实现了企业营业方式的根本转变。其三，以企业集团价值最大化为出发点制定规范，包括集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，尊重成员企业个体利益最大化。其四，企业集团将分布在各个角落的知识通过组织学习能力的形式进行交流，知识的内部转移速度比企业集团间知识传播速度更快，有利与提高应变能力和创新能力，由于默会知识模仿的难度较高，拥有专利较多的企业集团一旦在行业内构造了知识壁垒，其它企业很难与之竞争，因此，企业集团形式有利于向跨国公司形式发展，有利于增强国家的竞争力。企业集团的组织形式要求具有较高管理水平，成败的最基础因素在于能否确立两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。内地房地产企业集团规模普遍较小，例如万科企业股份公司、合生创展集团公司、万通企业集团公司，开发规模在几十亿到百亿。香港房地产企业集团规模较大，例如新鸿基、新世界地产集团资产过千亿，已经进入世界５００强。二、企业集团战略研究的最新进展１９３８年，美国管理学家chesterI.Barnard将美国制度经济学家John.R.Commons的战略因素引入到企业管理，这是早期战略思想阶段；１９６５年安索夫出版了第一本有关战略的著作[公司战略]，标志古典战略理论诞生，在７０年代以前是企业战略的主流。８０年代美国哈佛大学的MichaelE.Porter教授把产业组织理论引入到企业战略研究，提出竞争战略理论，８５年出版《竞争优势》一书，这是竞争战略理论阶段的标志。北京工商大学张延波教授重点研究了企业集团的财务战略，财务风险管理水平直关系到房地产企业集团寿命。复旦大学余光胜博士提出以创新未来产业为核心的战略理论新范式，要求企业拥有构想未来的产业洞察力以及将产业构想变成现实所要求的核心能力。王志纲工作室是国内最早从事房地产企业集团发展战略的企业，起初从事房地产大盘项目开发战略，而后研究房地产项目开发模式，最后从事房地产企业开发战略研究。中国科学院数学与系统科学研究院范金在其博士论文中，系统研究了《可持续发展下的最优经济增长》。这篇论文给我们启发是，人类面临人口、环境与土地资源等瓶颈，国家要追求可持续发展，房地产是消耗资源较多的行业。企业是国家的核心竞争力，房地产企业肩负可持续发展的重任。浙江大学项保华教授提出战略理论的三问题(业务是什么？应该是什么？为什么？)、三假设（外部环境：符合实际；使命目标：上下共识；内部实力动态发展。）、三出路（特色：以独特性赢得顾客；取舍：权衡利弊作出抉择。组合：多个环节配合密切），对战略管理艺术进行了深入研究，研究重点放在持续竞争优势建立、业务组合演化选择、市场竞合互动对策、内部配套管理措施。北大博士周松波系统研究孙子兵法与企业战略，于２００３年出版《商战新论—对抗的智慧与企业战略》一书，将孙子兵法与企业战略分析、规划和实施进行系统研究，将企业兵法提升到一个新高度。２００３年北大纵横管理咨询公司总裁王璞带领公司同仁，系统归纳了企业战略咨询的实践经验教训，主编了国内有影响的《战略管理咨询实务》。２００４年，北大博士姜汝祥将企业可持续增长战略研究提升到一个新的高度，作者详细研究世界５００强公司与中国一流公司的差距，指出中国企业在战略认识和战略实施与国外的主要差距；作者比较分析东西方商业文化差距，明确指出国内企业在基本功方面，全球化企业理念方面，核心竞争能力与国外最优秀企业的具体差距，坦率批评中国企业家的权谋文化与真正企业家精神的格格不入。作者研究角度是企业领导人如何分析制订正确的企业战略，如何在战略实施方面练好基本功，培育杀手剑，真正能够带领企业走向可持续发展之路。三、房地产集团公司的发展战略选择亚洲金融危机宣告了韩国大企业盲目多元化战略的破产，通过大企业之间的专业化重组，韩国企业采用专业化经营战略，韩国大企业开始摆脱财务危机。专业化战略值得内地大多数房地产企业关注。专业化战略的功能效应如下：１．专业化是一种最具成效的发展战略，专业化经营有利于形成规模经济和核心竞争基础。与香港企业相比，内地房地产企业规模普遍偏小，远远没有达到规模经济发展水平，因此在相当长的历史时期内，只有专业化经营水平提高了才具备从事多元化经营的基础和资格。万科的董事长王石多次强调，自身开发规模太小，与香港地产企业规模相比，自己规模很小，与世界５００强相比，经营管理水平差距更多，根据企业所掌握的资源从事多元化经营难以取得良好效果，通过在地产转化化领域耕耘，万科企业利润变化情况如下：２．专业化经营有利于缓解企业资金压力，专业化是一种风险最小的投资策略。深圳万科企业股份公司是一家房地产上市企业，万科的企业发展战略演变轨迹，从多元化战略到专业化战略。实行地产专业化经营战略以后，万科卖掉了怡宝公司，推出２纯净水公司，而后又出售了业绩颇佳的深圳万佳百货，集中资金突出地产主业，万科房地产项目开发规模稳步加大，企业经营风险下降，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市，降低了项目开发成本。王石认识到万科尽管在全国成功落实了四季花城等系列品牌连锁开发战略，赢得比较竞争优势，但是在房地产住宅地产领域并没有赢得核心竞争优势，在商业房地产领域，也仅仅涉足社区商业物业，也没有赢得核心竞争优势，万科企业集团在房地产开发领域的潜力巨大。投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。多元化战略：美国通用集团的典型的多元化经营企业，其产品种类繁多，经营范围遍及全世界。通用成功的关键是在行业占据领导地位，不能占据领导地位的企业通常出售。通用形成了积极进取得变革文化，企业管理效率高，通用的企业文化得到集团广泛认同，通用拥有一批世界级的优秀企业家群体，杰克.韦尔奇在企业变革与人才培养方面取得巨大成功。海尔集团具有典型的多元化经营特征，从家电领域进入金融领域，后来进入房地产住宅设施，延伸海尔在家电领域的优势，家电与地产存在配套关联，金融业务的开展，增强了企业集团的融资能力，房地产住宅设施—整体厨房何电脑手机等都是资金需求比较大的企业。海尔集团总裁张瑞敏极力倡导海尔企业文化，熟练运用无形资产品牌地成本收购同类企业，更重要的是海尔企业文化深入人心，培养出一批认同企业价值观念的职业经理人，因此，海尔进入房地产设施开发领域优势明显。两个企业集团的共性特征是：由知识、技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的综合作用而生成的核心能力这一强大的能量支持体系。四、房地产企业集团的扩张与收缩战略房地产企业集团的扩张是企业发展的要求，特别是在沿海发达地区，人口多，房地产市场广阔，企业扩张是一种明显的趋势，华南板块就是一个突出代表，主要扩张形式是大规模圈地，开发大盘，其中祈福新村开发面积达到４３０万平方米。香港新世界地产集团依托香港雄厚的资金与开发经验，开发华南新世界花园也达到７０万平方米。选择正确的扩张战略关系到房地产企业集团的命运，正确扩张战略必需满足如下条件：１．扩张战略必须满足有效市场需求，如果类似华南板块的大盘开发没有有效市场需求，那么巨额开发自己的积压，财务风险将急剧增大，可能导致房地产企业的破产。新世界等老牌地产商选择旧城区大规模改造，就是一种稳健开发战略，因为就城区市场需求比较可靠。２．扩张战略需要管理水平的同步提高，只有及时补充优秀管理人才，保障房地产项目的质量水准和服务水准，企业才能可持续发展。３．扩张之前，企业领导人必须考虑扩张行为建立在土地资源用途合法基础上，必须考虑企业偿债能力与赢利能力，拒绝赌博式决策心态。盲目扩张是房地产企业失败的主要陷阱，企业扩张是一把双刃剑，如果在扩张中不顾财务风险，可能由于财务危机引发企业破产。１９６１年香港西环地王寥宝珊先生，由于购买地盘兴建物业过快，资金用尽，其旗下银行存户挤提，令寥宝珊在巨大压力下，引发脑溢血身亡。收缩的目的是集中企业资源，通过转让股份，破产企业等多种手段，降低企业负债率，退出不具有竞争优势党的行业，将有效资源集中在企业主导产业上，实现企业价值最大化。收缩战略成功的典范：深圳赛格集团是由深圳工业局电子总公司改制而成的一家企业集团，1992年，集团资产负债率113%,集团已经处于破产边缘。从1993年开始，赛格集团董事长王殿甫收缩战略，通过大量出售2/3不具备行业竞争优势关联企业和参股企业，分批收回大量资金达２亿元，这些资金集中注入到集团的优势项目，例如电子制造业的赛格中康玻璃的玻壳项目，赛格大厦等房地产项目，赛格集团资产负债率下降到６８％，赛格股份公司和赛格中康玻璃两家公司成功上市，赛格集团重新焕发了活力。先收缩兵力，握紧拳头，然后在主导产品与主导产业投入优势兵力，对于收缩战略的应用，王殿甫给我们上了一堂生动的战略课程。房地产行业存在比较明显的周期性，在房地产开发繁荣时期，可选择扩张战略。由于繁荣时期利润较高，很多非房地产业企业投资房地产项目，行业利润降低后，出现房地产萧条，企业集团可选择收缩策略，发生亏损的企业被迫退出房地产业。与雄心勃勃的扩张战略相比，收缩战略是优秀领导人应该掌握的本领，学会培育核心能力，学会在完全市场经济条件下公平竞争中取胜的本领才是企业领导人迈向企业家的转折标志。五、企业战略决策失败与决策转变房地产企业决策失败的后果是导致房地产企业倒闭或离开房地产业，房地产企业战略决策失败的主要原因是：1.公司治理机制不合理独断体制和内部人体制是决策失败的温床，健全的决策机制是建立在智囊团参谋意见、利害相关者意见、董事会成员意见基础之上的。例如具有丰富市场经验的专家等作为独立董事进入董事会，他们的经验与知识帮助ＣＥＯ降低决策失败机率。2.忽视顾客需求的导向错误房地产项目中一旦发生错误的市场定位，失去顾客，意味者大量资金的积压，企业缺乏现金流而后失败。3.资源短缺或资源整合能力不强正确的战略决策需要资源支撑，由于国内房地产企业本身实力不强，在房地产业经营规模偏小，盲目多元化，分散了精力，过度多元化扩张超过了企业资源的边界，从而将企业拖垮。专业知识是房地产企业最重要的资源，对于巨人大厦资金资源短缺并不是最主要原因，既使资金充足，巨人大厦的市场前景也是不妙，失败的种子在决策时候已经种下，决策层对于房地产知识的缺乏是导致决策失误的关键。４．统帅失误房地产企业统帅是企业的指挥员，房地产企业营业规模达到１００万平方米以后，企业决策者由于决策复杂性增加，如果独断专行或犹豫不决，往往容易发生决策失误。个别企业领导者忙于演讲，向他人传授企业先进经验，对用心经营企业心不在焉，非常容易出现决策随意性。既然战略失败的原因已经明晰，预防、防范战略失败就是一个非常重要的课题，具体措施如下：1.要求始终采取有效的战略分析措施战略风险分析是指在决策之前最大限度发现可能失败的缺陷和障碍反面信息。2.抛弃帝王将相的权谋文化，以积极的心态面对失败，善于将个人远景渗透到组织的血液中。战略决策失败后对于决策人的打击是巨大的，需要在惨重失败后，认真学习，接受同事与同行专家的批评意见，真正明晰失败的原因，制定个人和企业员工具有共同奋斗理念的战略目标，找出自身经营知识与能力的不足，而