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彭罗斯在《企业成长理论》中指出：企业成长包括数量的增加、边界的扩大和质量的提高。马歇尔在《经济学原理》中亦提出大树原理，将“企业成长”的过程类比作一个生态过程，即一系列内部变化会导致成长体的个体发育及特征的变化。诚然，企业成长既有质量的改善，也有量的增加。质的成长主要表现为企业素质的提高，包括技术创新能力提升，组织结构改进，经营制度和管理方法创新，以及企业文化塑造等。量的成长表现为企业规模与经营范围的扩大，包括生产结构专业化，经营业务多元化，组织结构集团化和市场结构国际化等。企业成长的常见方式有三种：技术创新成长、规模经济与范围经济成长和多元化成长。企业成长涉及自身能力、规模、业务范围这三个方面，分别对应成长经济、规模经济和范围经济，三种经济的复合状态——“复合经济”构成企业成长理论的核心。其中，企业能力的成长是关键，也是企业其他两个成长方向（规模扩张与多元化经营）的依托。（一）成长过程：专业化——多元化——归核化归核化既回归核心业务，是哈佛商学院博士生马基兹于1990年在其博士论文《多元化、归核化与经营绩效》中提出的一个概念。他认为，20世纪80年代以来，美国企业出现了归核化的趋势，采取多元化经营的企业比例明显下降，而实行归核化战略的企业比例显著上升，由50和60年代的1.3％和1.l％，上升到20.4％。以美国通用电气（GE）为例，1981年开始实行归核化战略，对旗下业务进行裁减，并提出了著名的“数一数二”原则，即业务若达不到所在行业的前两名，就整顿、关闭或出售。经过多年努力，GE从原来的38个事业部合并为13个；从跨60多个行业调整为15个。在专业化——多元化——归核化的提法上，有三元论和二元论两派观点：1、“企业现模、业务结构与竞争能力”三元论。此种观点认为：竞争能力同企业规模的关系成“S”型曲线（如图1左所示），随着规模扩大，竞争力逐渐提高，超过最优规模后，竞争力就递减。竞争能力与业务的多元化程度呈“C”型关系（如图1右所示），随着专业化向多元化转变，竞争能力会逐渐降低；但随着进一步多元化，竞争能力又会再度提高。图1企业规模、业务结构和竞争力关系2、“企业规模与业务范围”二元论。持此种观点的人认为：企业发展过程是由原始多元化、小规模生产到专业化大规模生产，再到多元化持续成长的过程。企业经营战略演变遵循的路径是，单一产品战略——主导产品战略一一多元化经营战略。在国际市场上，对企业差别优势的培养，是跨国多元化经营成败的关键。（二）成长方式：克隆——虚拟——多元化按照基体与增生的关系，企业成长的方式可分为三种：（1）克隆——增生是基体的复制品。特许经营是这种方式的典型代表，把基体成功的管理模式，复制到增生上，注重发挥规模经济效应。这种成长方式主要是通过不同地区的扩张，在扩张过程中，企业的控制能力是持续成长的关键。（2）虚拟式。基体与增生之间不存在产权关系，而是通过契约将二者构成利益共同体。基体与增生之间是一种动态契约关系，是以核心竞争力为基础的分工合作。基体只是经营核心业务，而将非核心业务以外包的方式交给增生完成。（3）多元式。基体与增生经营不同业务，可能相关也可能不相关。采用多元式的企业是为了追求范围经济，充分利用已有资源和剩余资源，寻找新的增长点，转移核心竞争力，或追求协同效应。此时，企业指导方针是战略协同与能力分工。（三）成长逻辑：价值创新企业成长的逻辑是价值创新。价值创新，按普拉哈拉德所说，是要成为行业游戏规则的颠覆者（rule－breaker），成为游戏规则的制定者（rule－maker）。目标是从根本上改造现存的竞争空间，创造新的竞争空间。价值创新有以下三种类型：1、为顾客提供全新的价值。最有效的价值创是创建全新的行业；次之，则是在完全不同的细分市场上提供产品与服务，这样就完全规避了竞争。传统的战略思想是竞争领先逻辑，要求在竞争中处于领先地位。高速成长的公司则推崇创新逻辑，它们不是关注竞争对手，不是以对手为基准或参照，而在顾客的需求中寻求自己的生长点，突出价值创新。2、为顾客提供非凡的价值。创新者不会因循守旧，他们摒弃那些行业习以为常或视为当然的但不能给顾客带来本质价值的服务或产品。创新者为了更好地满足顾客需要，会不断打破现有行业的陈规，不断创造地更多的顾客价值。3、为顾客创造新的模式。哈默尔和普拉哈拉德认为，未来不属于水晶球拥有者，而属于敢于向偏见和成见发起挑战的创新者。如戴尔公司首创了直接定购模式，与团体及个体消费者建立直接联系，首创了客户免费直拨电话，以及隔工作日到场服务，这些服务形式现已成为全行业的标准。（四）成长的极限企业成长是否有极限？理论上，每一种组织大到一定程度，都会面临内部结构复杂、机制僵硬、管理成本上升和效率下降等情形。关于成长极限有以下三种解释。1、交易成本理论。科斯认为，企业是市场的替代物，企业边界由市场交易成本与内部生产成本孰低决定。简言之，如果企业内部生产某零部件的成本高于外购，那么企业应该削减该部件生产，收缩企业边界。所以，企业大的极限，是内部生产成本与外部交易成本相等。此时，若企业再扩大规模，内部生产成本就高于外购成本，企业必然亏损。2、企业成长理论。彭罗斯与马里斯是企业成长理论的代表。彭罗斯在其著作中认为，扩张的最大极限由两个对应的方面决定，一是为扩张储备的现有管理服务；二是扩张所需要的管理服务。企业扩张的边界等于储备管理服务的数量，扩张需要的管理服务包括以下因素：扩张本身的特点、市场环境、新业务与现有业务的关系、扩张方法等。马里斯继承了彭罗斯的观点，他认为，扩张速度受内部资源制约。若要保持效率，企业不可能仅通过以无限快速招募的方式，实现企业无限快速的成长。3、成长上限理论。彼德·圣吉认为，企业中同时存在增强环路和调节环路。在企业成长过程中，加速增长的增强环路起主导作用，当成长到一定程度时，由于资源或其它内外部因素的限制，调节环路开始发挥主导作用。增长和调节环路的共同作用，是企业成长上限形成的根本原因。企业成长的两种常见方式是：扩大规模和多元化经营。多元化经营的首要任务是选行业，在行业选择中，主要影响因素有以下五个。（1）多元化的协同性实施多元化经营的企业，获得效益的主要原因在于新旧业务的协同。安索夫在其代表作《公司战略》中，强调了协同对多元化经营成功的重要性。安索夫将多元化经营战略划分为四种：水平多元化、垂直—体化、同心多元化及混合多元化，并指出同心多元化更容易发挥新、旧业务的协同性，所以比混合多元化获利更大，而风险更小。（2）企业能力企业在实施多元化战略时，必然会将资源转移到新的行业或地域中，以使进人新行业或新领域的资金、人才、管理经验等有保障。在实施多元化战略时，企业常过高估计自身能力，容易犯的错误包括：对资源能转移到新行业、新市场过度乐观；对新行业的进入障碍估计不足；忽视新市场的特殊性，将特定的优势误认为是普适优势，以为可以跨行业使用。（3）市场结构在行业选择中，行业的市场结构是一个重要的影响因素。谢勒在1970年出版了《产业市场结构与绩效》一书中，确立了市场结构(Structure)一市场行为(Conduct)一市场绩效(Performance)分析框架（简称为SCP）。其基本理论假设是，大多数市场是不完全竞争的，市场结构决定厂商的行为，而这些行为又决定了企业的业绩。波特则对行业选择提出了两个非常明确的标准：一是行业要有吸引力（平均赢利水平较高）；二是企业能够在这一行业中取得有利地位。这两个标准兼顾了行业条件和企业能力，既强调市场决定，也注重能力分工，反对无关多元化。（4）行业前景企业准备进入的行业应该前景光明，行业的成长能提供业内企业更多的发展机会。前景好的行业即朝阳产业，一般具有强大的生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势。在一定条件下，可演变为主导产业，甚至支柱产业。在这样的行业中，企业发展的机会多，最终可能形成的规模也越大。相反，如果进入的行业前景黯淡，不仅难以提供企业成长空间，反而因为行业发展停滞，业内企业竞争加剧，而使企业困难重重。（5）业务关联性多元化经营中业务关联性越高，越容易获得成功。F·G·西蒙对《财富》500强的研究发现，实行多元化经营的企业按照经济效益排名，从最好到最差依次是：内在相关多元化企业、外在相关多元化企业、内在非相关多元化和外在非相关多元化企业。相关性可分为有形关联和无形关联。鲁梅尔特的1974年的著作《战略、结构和经济绩效》也指出，相关集约型和主导集约型企业经营绩效最好，绩效最差的是无关多元化企业。任何一个区位都具有独特性，因此，选择合理的区位也能获得竞争优势。企业在区位选择中，需考虑的内容和注意的事项，主要有如下三个方面：1、产业集群大量企业的聚集可以产生溢出效应，处于该区域的企业可以享受各种便利，如原料供应的便捷、易于获取的客户、各种廉价专业的服务等。在法国超过1／3的制造业聚集在巴黎和里昂地区；在美国汽车聚集在底特律，芯片制造聚集在硅谷。实证研究表明，地理聚集能够对生产力产生积极效应。因此，企业在进行区位选择时，要选择能获得外部经济效益的产业密集区位，以获得信息、技术、知识支持、配套服务等多方面的好处。2、区位成本韦伯认为，决定工业区位的因素有三点：运输成本、劳动力成本和聚集状态，合理的工业区位是位于三个指向总费用最小的地方。韦伯在《工业区位论》一书中指出，工业区位选择的三步骤是：首先，根据运输指向确定工厂的运费最小点；其次，根据劳动力指向修改上述区位；最后，根据聚集指向再次修改上述区位，最终得出合理区位。3、市场获取市场始终是区位选择的重要考虑因素。其中，市场的可得性、市场信息获取的便利性、市场的瓜分与占领以及市场网络的布局等，都需仔细研究。对市场选择的标准主要考虑三点：一是市场当前的容量；二是市场相关产品的开发潜力；三是市场开发时间的长短。企业成长模式给出了企业成长过程、成长方式、成长机理的概括描述。成长路径和成长方式的逻辑路径如图2所示。从起点上看，企业成长只能是基于自身的核心能力。扩张的方式有两种：将核心能力保持在企业内部和将核心能力向企业外部扩散。前者包括四种战略选择：（1）加强型战略；（2）一体化战略；（3）多元化战略；（4）防御型战略；后者包括三种战略选择：（1）依靠自身的能力，实现核心能力的企业内扩张；（2）借助战略联盟、虚拟运作实现扩张；（3）出售核心产品。图2企业成长路径与方式的选择