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深圳市问鼎资讯有限公司基于岗位价值生命周期的培训体系建设项目建议书二○一一年十月中国移动通信集团目录引言--企业培训是为了企业的利润最大化问鼎观点项目执行规划输出成果问鼎简介为什么越来越多的企业关注培训？据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见惯的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成。2002美国《财富》杂志连续2年荣获“全美国最值得工作的100家公司”的榜首：爱德华—琼斯证券经纪公司的法宝：在企业及整体不景气的情况下，培训经费：工资的3.8%，培训时间从去年的132小时，提高到146小时，新员工的的培训时间达到了600小时，1/3的全年工作时间著名公司培训费占工资总额比例（2003）通用电气--------5.2%惠普-----4.8%摩托罗拉--------5.0%W·H·BRADY--------4.4%德州仪器---------3.0%海尔---------2.4%平安保险---------3.2％，2005年达到了6.5％它山之石各种投资回报率比较：固定资产投资回报率:1:1.1金融资产投资回报率:1:1.5科技资产投资回报率:1:3.7企业培训投资回报率:1:10只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置若罔闻。--松下幸之助培训投资回报有多少？投入：产出投入：产出投入：产出投入：产出投入：产出•中人网•宝钢作业4+1培训•花旗银行•IBM上海公司•……•1：5•1：6.3•1：20•1：40•…….企业培训到底为了什么？员工？企业培训绝对不是为了员工，而是为了使员工尽快胜任工作，促进企业利润最大化美国练习与成长协会(ASTD）首席经济学家安东尼.卡内维尔说：培训将使企业走上一条超凡规成长道路。美国《管理新闻简报》调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。从培训的理念来看，培训是为公司的发展提供动力，为人才的成长搭建平台。企业？目录引言问鼎观点--改善岗位价值生命周期，发挥培训价值最大化--运用学习地图改善价值生命周期，促进企业利润最大化项目执行规划输出成果问鼎简介从人的能力发展模型看培训的价值++工作实践与他人交流培训人的能力发展模型据ABB公司调查发现，人的能力发展的过程中，70%来自于工作实践，20%来自于与他人的交流，只有10%来自于培训。既然一个人的能力提升，90%不需要靠培训，那么企业投入那么大的人力物力于培训，是否有必要呢？培训的价值关键在于缩短了员工成长周期培训的价值不在于提升了员工的能力，而是缩短了他们能力提升的周期。从必要性的角度来讲，培训则是员工能力提升的关键10%.获取的实践经验不够系统和标准化，工作执行力会大打折扣。人在成长的过程中就会走弯路，人们只能在试错的过程中前行，成长的过程变得漫长，变得跟不上业务发展的需要。与他人交流总结并转化学员吸收培训内容实践经验输入输出培训工作实践培训课程比一比关键点1培训使同一类岗位上的不同员工都能接受同一种内容的培训，而且做到使受训员工对内容理解的差异程度最小，保证执行的统一性。关键点2培训可以使后人能避免再犯前人的错误，从而使其在正确的方向前行，少了试错的过程，缩短了成长的周期。改善岗位价值生命周期，发挥培训的价值最大化岗位价值生命周期导入期试错期实现期衰退期价值时间缩短重组延缓价值时间改善岗位价值生命周期问鼎认为，以岗位价值为导向，细分各岗位群体，对不同群体规划不同培养内容，不同内容性质采取不同培养方式。既保证培养策略的针对性，又保障培养机制的延续性。持续改进员工达成胜任的时间消沉日独立日缩短试错期•通过有效的训练，缩短达到胜任关键工作任务的时间，有效减少差错带来的岗位价值失提升实现期价值•在员工能够胜任工作之后，提升员工关键工作任务成效，提升工作绩效，提升岗位价值延缓衰退期•在员工出现职业疲劳或将要出现疲劳时，提前干预，达到延缓或消解疲劳期的作用，从而使岗位生命周期得以有效延长运用“学习地图”改善岗位价值生命周期，促进企业利润最大化问鼎认为，运用体系化的学习规划—“学习地图”建构员工的“个人学习发展计划”及安排员工自我学习进程可以改善岗位价值生命周期，使员工尽快胜任工作。员工在合适的时间、地点采取适合的方式有目的、有顺序、有效的学习知识技能界定员工胜任力、能力、期望差距确定弥补差距的方向、形成方案规划弥补差距的内容和方式，形成体系个人学习发展计划员工自我学习进程改善岗位价值生命周期+＝使员工尽快胜任工作促进员工能力成长促进企业利润最大化学习地图运营与现有培训的比较1234567员工被动式培训着重在技能的提高，对应于部门相对独立的需求培训内容零碎，不连贯滞后、缺乏更新分头组织、资源分散知识独享、割裂与员工的职涯发展脱钩1234567员工主动寻求培训战略沟通和贯彻的工具，对应于组织关键能力的需求培训内容系统性、整合性具有前瞻性，能根据市场变化而作调研更新集中统筹、发挥综效强调知识获取、共享和运用员工有职涯发展方向的选择机会现有培训现状学习地图的运用学习地图--建设培训体系的蓝图和基石高度决定视野角度改变观念尺度把握人生高度：看到天边的彩虹员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。角度：让我们携起手来学习地图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。尺度：实现不断的超越学习地图是企业选、任、用、留、培的标尺。任命学习地图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。使用学习地图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。改善岗位价值生命周期“三步曲”价值诊断价值改善价值实现•调研方式和范围：访谈，座谈、省、地市公司领导、人力资源部骨干班组和员工•重点研究资料：发展战略文件、人才培养历史文件、岗位职责、组织架构•根据诊断结果绘制学习地图•重点岗位绘制学习地图：重点岗位学习内容、学习方式、学习时间、考核方式的匹配•学习地图落地执行：应用方式、落地策略、保障制度、区分职责对象不同内容不同内容不同方式不同团队牵引管理支撑学习地图实施的关键配套措施确保体系建设成功的关键配套措施建立内训师培训体系选定内部培训课程；内部讲师认证规划；选定内部讲师；TTT技能训练等建立内部认证体系本岗位的资格证书、管理岗位的资格证书等制定激励机制设定一定额度的专项奖金用于奖励各类参与培训体系设计或积极参与培训的部门与个人制定培训制度例如规定每人每年至少学习40个小时，并列入绩效考核指标重点培训项目化一定把要重点项目做成亮点体系建设原则：一个中心，两个基本点，四个层面把握全局因地制宜以终为始化繁为简从公司整体战略和组织运营角度入手，体现培训为战略服务的原则结合各公司培训发展的实际情况，适应区域特点始终关注项目成果的实际应用，从实操角度开展项目运作本着简单实用的原则，抓住关键素质，使之能够快速有效地付诸实施目录引言问鼎观点项目执行规划输出成果问鼎简介项目整体执行规划本项目预计分成四个阶段，从调研诊断到最后的方案推广落地预计用时约3个半月。阶段内容范围方法调研诊断资料研究地图绘制推广实施省公司领导，部门领导地市公司领导，部门领导各岗骨干约40人现有相关资料历史相关资料前瞻性资料重点业务岗位、技术岗位，各级领导岗，各岗不同阶段的课程包地市公司人力资源部发展战略人才培养战略员工培养意见员工发展愿望公司发展战略文件人才培养历史文件调研收集的各类资料岗位职责不同岗位相应的学习内容与培养方法学习地图的使用方法二对一访谈二对多座谈电话、网络调研组织分析任务分析人员分析归纳法分析法总结法集中宣讲单个辅导项目总结阶段一：调研诊断实施方法通信行业资料企业发展战略培训行业资料企业历史资料初步了解资料调研问卷填写数据统计模型分析定量分析问卷调研高层领导访谈中层干部访谈骨干员工访谈定性分析访谈调研归纳调研报告讨论稿项目组内部讨论移动公司评审修改诊断报告阶段二：资料研究必备资料一、岗位职责类1.公司2011年的发展规划文件2.公司2012年的发展规划文件（包含：2012年公司业务、市场、人员发展的方向和目标）3.公司的组织结构图4.各部门的岗位职责说明书5.与岗位职责书相匹配的各部门人员结构（包含：部门人数，职位设置，人员分工）6.各部门的年度考核指标二、培训信息类1.公司2009、2010、2011年的人力资源规划2.公司2009、2010、2011年的培训总结（包含：培训人数、方式、课题、学员反应）3.各地市2009、2010、2011年的培训总结（包含：培训人数、方式、课题、学员反应）4.各部门2009、2010、2011年培训总结（包含：培训人数、方式、课题、学员反应）5.公司内训师的师资状况（包含：内训师人数，每人责担的课题，每月的培训次数、一年的培训时长，学员反应）6.各职级的培训资源分配政策.7.岗位线条的划分,每一条线的培训频率需要客户方协助提交的资料各类调研收集的资料一、网络问卷调研收集的资料二、现场访谈收集的各部门，各层级的意见三、问鼎公司对通信行业的多年研究四、问鼎公司对人才培养领域的多年研究抓住源头—体系化需求分析的四个层面工作层面了解各层员工的现有绩效，工作困难和目标，现有技能与胜任力差距战略层面员工个人层面组织层面需求分析四个层面研究企业的发展战略作为项目的指导方向和主体框架了解各层领导的想法和思路，各部门的发展策略，人才培养策略了解各岗员工的个人素质现状，职业发展需求，工作与生活压力来源经营战略绩效目标职涯发展能力短板长期近期组织员工阶段三：学习地图绘制“四步法”工作岗位及流程的梳理、收集与汇总根据收集到的流程关键点划分规划线路，建立能力与任务模型课程内容的设计与训练强度、压力和频率的设计整体课程体系及评估方案的建立以岗位流程为重点，针对任务和能力两方面进行课程体系建设，将“用以教学”和“学以致用”相结合，利用课后的多方式训练强化学员记忆，已达到知识点的使用率和实用率。岗位梳理能力分析内容设计体系建立通过流程分析确定关键作业任务•了解和分析：是怎样的部门工作任务主导了现行流程•了解和勾勒：完整的现行部门流程1.对部门任务及流程的完整理解2.找出部门流程的关键节点4.确定岗位工作主要任务3.展开关键节点的次级岗位作业流程•破环：找出流程中的存在的环行流程，去掉环行流程中不影响流程运行的环节•最短路径：描绘出完成工作的最短路径•锁定岗位：分析关键节点的工作的承担岗位，赋于其流程主要承担者、协调者角色•展开作业流程：根据节点要求展开次级作业流程•破环：找出流程中的存在的环行流程，去掉环行流程中不影响流程运行的环节•最短路径：描绘出完成工作的最短路径以关键作业任务为出发点，改善岗位价值生命周期曲线给出完成关键任务能力级别，构建任务模型能力任务关系能力说服影响力挖掘需求与发现商机分析思维计划与项目理解客户拜访1-22-31-21-22-3方案制作3-444-543-4内部资源整合4-54--54-5根据关键任务、能力项、能力提升形式制定学习与发展路径能力任务关系能力说服影响力挖掘需求与发现商机分析思维计划与项目理解资源整合4-54--54-5方案制作3-444-543-4客户拜访1-22-31-21-22-3客户经理学习与发展路径初级客户经理中级客户经理高级客户经理CT：ClassroomTraining教室内正式培训OJT：OnJobTraining在岗练习RS：Reading&SelfLearning阅读与自学GC：GetCoach得到教练指导TC：TrainorCoachOthers培训指导新人根据学习发展路