金蝶--流程管理咨询

版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程管理咨询P2版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司•流程与BPR基本概念•BPR设计模型•流程管理体系设计•BPR中的变革管理目录P3版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司企业常见的问题庞大、混乱的阶层制度脱离顾客导向的思考跨企业工作流程间的鸿沟无从追究的责任制度P4版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司发展的背景•注意力管理（请比出一个“人”字）－员工关注上司，而不是客户；－部门关注局部，而不是全局；－关注活动，而不是输出；BPR（业务流程再造）的背景：3C（客户、竞争、变化）和企业组织膨胀导致关注的转移第三次管理革命P5版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司这是团队问题吗？一个企业，每次工作交流会都会变成“埋怨指责会”，吵架的原因是多种多样：物料经理会抱怨销售部不结合库存来销售，生产部抱怨质量部教条主义，进行质量控制时不考虑市场需求和客户要求；市场部抱怨IT支持部，发现很多数据根本就滞后。。。中层经理自己也不愿吵架，他们开始自责：我们之间是不是太缺乏团队精神了，于是公司组织大家到北京参加“团队训练营”，有很多节目，比如：大家分成组，一名组员站在高台上，向背后直挺挺地倒下去，其他队员在高台下要负责将它稳稳接住，我们高呼“我们是一个TEAM!”训练结束后，大家回到企业，在工作交流会的时候，该吵的问题却还在继续吵下去。。。P6版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程定义业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。这个定义正确吗？表象化的定义，业务流程的背景是市场和客户P7版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司正确的业务流程定义迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。流程定义的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值P8版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司理解客户需求P9版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司哈默的拯救方案－－BPR“一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来“激进分子”下的管理猛药－BUSINESSPROCESSRE-ENGINEERINGP10版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司很多认识上的误区导致BPR失败BPR只是设计流程，而不是变革；--接待流程的尴尬BPR是技术工作，利益关系人的管理是次要的；－－流程成了故纸堆不了解BPR的交付，认为只是写个流程文件；缺乏系统的方法指导，影响流程重整效果；没有站在全流程角度去重整流程的意识，只能做到局部优化，甚至导致部门的墙越来越厚，流程效率更低；－－补偿性反馈对跨部门问题感到无从下手，缺乏管理跨部门团体的方法和经验；……P11版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司我们需要强调BPR的关键成功要素软要素：1、需求管理（高层动机的把握）；2、变革管理（从行为到文化）、利益关系人（STAKEHOLDER)管理；硬要素：1、技术和方法（BPR运作流程、方法）；2、标杆瞄准（BENCHMARK，业界标杆，世界级的方法论)P12版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司业务流程重整的特点目标：以客户价值观为导向，使顾客满意方法：以流程的观点来分析企业手段：变革管理、价值链分析、IT、组织等使能器特征：巨大的提高，突破性的改进。P13版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司BPI的提出•BPR是对企业业务流程的革命性、彻底的变革，然而许多人员对这种彻底的企业流程优化（侧重于设计）的可实现性提出了疑问。•由于政策、组织和资源上的约束，这种企图进行“革命性、彻底性”的变化的设想，不得不采取渐进性的实施方式，以取得流程绩效的改进--BPI(BusinessProcessImprovement，业务流程优化)根本性变革重设计日常调整改进优化业务流程重整(BPR)运作管理业务流程管理(BPM)光谱P14版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司BPI思想是对BPR的思想的重要补充•放到一个较长的时间段内看，BPI的集合就是BPR；•更适合企业渐进的变革需求，如果市场可以等待；•BPR是基本点的思想源动力，BPI是表现手段。•管理革命就正是一个这样不断设计和优化流程的反复循环过程，永远没有止境。BPI是流程管理的组成部分，而BPR是流程管理的前端。P15版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司BPR项目和BPI项目的区别点•BPR的目的：引导变革•BPR的对象：PROCESS•BPR的难度：大；•BPR的变革：文化层；•BPR的流程跨度：价值链；•BPR的时间跨度：长•BPR的收益：实现变革•BPR的参照系：必须有业界标杆•BPI的目的：流程顺畅；•BPI的对象：PROCESS•BPI的难度:中到小•BPI的变革：操作层；•BPI的流程跨度：局部；•BPI的时间跨度：短•BPI的收益：流程顺畅•BPI的参照系：不一定需要标杆P16版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司总结：优秀流程的作用引导变革共同的目标满足客户快速、正确、便宜、容易的需求固化优秀经验打破部门墙、企业墙集成的供应链、研发、服务最大化价值链的作用核心竞争力建设的基础客户需求压力依靠流程传递并得到考核（KPI）P17版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司•流程与BPR基本概念•BPR设计模型•流程管理体系设计•BPR中的变革管理实务目录P18版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程设计方法论流程建设策略流程管理评估方案设计方案推行流程日常维护流程和IT结合变革管理项目管理咨询工具和方法论P19版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司基于价值链模型分析进行BPR架构设计客户核心流程支持流程行政及其它流程与IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业是通过价值链实现客户需求的满足。P20版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司依据战略设计主业务流程框架客户供应商P1计划供应链计划计划P2计划采购P3计划生产P4计划配送采购采购生产生产配配送送S1采购库存产品M1库存生产M2定单生产M3定单定制D1配送库存产品D2配送定单生产产品D3配送定单定制产品S2采购定单生产产品S3采购定单定制产品P5计划退货支持原料退货产品退货P21版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司价值链分析举例－一层架构基金管理现金管理财务控制短期融资长期融资预算管理会计簿记和GA衡量和控制策略和运作计划政策和公共关系法律和政府报告公司基础结构人事计划人事管理招聘调配薪酬与福利政策技能和资格管理人力资源管理IT业务价值方案实现方案推行标准和规范IT体系结构IT技术评估IT运作IT管理管理IT资产和基础设施信息技术研发活动供应链运作销售技术开发标准和规范产品概念产品开发资料开发测试可靠性设计产品工程试制验证BOM产品发布工程变更发布和管理合作管理仓库运输管理装船和保险分销最终货物仓库管理提货选择供应商采购执行供应商评估和管理定价发布、广告和推销销售分析和预测分销商/渠道管理销售和订单录入客户关系管理销售队伍管理工程勘测设备安装与维护客户问题管理分派担保网上问题反馈备用件管理用户培训服务产品开发和销售服务产品定价利润售后服务定单管理制造工程主生产计划库存控制能力计划和分配计划和进度表定单发放制造和包装质量管理预防维护物流管理材料处理绩效管理市场管理了解市场细分市场制定战略和计划调整计划制定技术和产品路标规划P22版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司价值链分析的价值1、价值链分析是进行BPR的基础；2、价值链实现BPR未来流程的接口；3、价值链明确主流程贡献和作用；4、价值链明确流程位置；5、价值链实现了流程分层和细化；6、价值链在体系上保证了BPR的完整性。P23版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司FT-BOD模型－详细业务流程设计变革管理变革管理流程IT项目管理KPI管理评估管理启动阶段关注阶段发明阶段推行阶段P24版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程与组织的关系流程决定组织而非组织决定流程流程决定组织而非组织决定流程直线制直线职能制矩阵制网络结构从流程指标来考察组织，就直接反应为组织的纵向结构逐渐扁平化的趋势，也是组织质量在流程指标上不断改善和提高的过程。P25版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程和IT的关系流程选择功能，而不是功能制约流程IT系统的应用拓展了流程改进的空间，推动了流程管理的实现和组织的变革IT改变了沟通方式IT改变了企业内部权力分配方式IT改变了组织IT改变了管理幅度P26版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程地图ConsumerP2P2P4P4P3P3P4P4S1D1S1P2P2P2P2P3P3P4P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1供应商供应商S1仓库原料供应商分销商企业P1P1P1P1P1P1P27版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司工作流向图活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程P28版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司形成物理流程图P29版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司•流程与BPR基本概念•BPR设计模型•流程管理体系设计•BPR中的变革管理实务目录P30版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司传统企业与流程企业对比传统企业流程企业运营中心事业部流程工作单位部门团队工作描述有限宽泛度量机制狭窄端对端聚焦点老板客户补偿机制基于业务基于业务结果经理角色监督者教练重要角色事业部执行官流程所有者企业文化以冲突为导向协作者P31版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司企业靠什么满足客户需求－ISO9000？公司流程体系ISO9001体系市场营销财务基建行政进出口非生产采购质量保证体系ISO9001标准只对流程体系中一些重要环节作出要求，并未覆盖整个业务体系；在内容上没有强调端到端的流程整体要求；灵活性不足，无法满足基于客户需求的实时的变化。通用而不专用。P32版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司企业靠什么满足客户需求－6б？所不能所能过份夸大其能力既有巨大威力也有局限性将期定位于改善绩效的唯一工具通过使用流程重新设计以发挥其杠杆作用应用于所有的业务问题在基本面健全的流程中解决范围较窄的问题成为许多不相协调项目的牺牲品对项目进行有机组织以实现战略目标将其作为自治群体的领地将其置于流程所有者的控制之下拓展6б的疆域意识到6б等同于DMAIC使其成为改善绩效的保护伞将其置于流程管理的打伞之下6б的前提是，企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而不断提高产品质量并降低成本。P33版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程管理三件事支持流程核心流程公司标目流程体系框架的建立与维护。每个流程的设计与执行。定期测评流程运作的绩效，使流程获得持续优化。PDCA对业务流程及其体系的有效管理是企业管理的一项重要内容。P34版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司流程管理流程1、流程目标2、设计/优化6、