新世纪中国企业发展的问题

新世纪中国企业发展的问题路风国有企业的改革历程•1978-1982：放权让利；•1982-1984：利改税；•1986-1992：经营承包责任制；•1993-：现代企业制度（产权）；•1998-2001：三年脱困。•基本特点：改革政策与企业的变化没有一一对应的关系第一个命题•国有企业的制度结构是在特定的政治过程中形成的，既不是马克思主义意识形态的直接后果，也不是出于经济效率的考虑。“铁饭碗”制度的政治起源•1949年标志着共产党从1927年后再次“进城”，以城市为中心来行使权力并推动社会经济的转变。•新政权的困难：缺乏群众支持，没有管理工业的经验，经济需要恢复。•政治巩固的条件：获得工人阶级的政治支持。建国初期巩固政权的战略•战略：绕过城市经济体系的上层结构，直接渗透到下层社会，动员群众并把工人阶级自下而上地组织起来；•制约：传统劳动关系使工人阶级处于分裂状态（组织的、意识形态的）；•手段：通过一系列政治运动瓦解和粉碎分隔党－国与劳动群众的中间权威和势力。政治运动对于劳动关系的影响•对没收企业职工实行“包下来”政策；•对城市就业的直接控制，就业、福利和工作保障来以瓦解把头和帮会势力的社会权力基础；•发动政治运动以控制工商业的需要驱使政府要求企业对工人提供越来越多的福利和保障，直到取消企业在正常条件下解雇工人的任何权利；•实行工作场所的福利制和劳动保障制。计划体制下的固定工制和城乡社会分割•以重工业为中心的工业化运动，对农产品的统购统销；社会主义改造；•城市劳动就业纳入行政管理；•国有部门的固定工制和户籍制度;“治理结构”•军事接管时期实行的工厂管理委员会；•1956年党的“八大”上遭到批判后很快被取消，而代之以党委领导下的厂长负责制；•“条条块块”之间的紧张关系。“文革”中的演变•国家正式制度遭到全面破坏；•工作场所的全面政治化；•平均主义；•多功能组织（单位）；•结果：中国的社会主义工厂逐渐演变成了多功能的，具有家庭性质的，自我服务的组织，即变成了类似“村庄”式的组织。第二个命题•由于在上述制度框架下发展出来的社会关系结构，社会主义企业的管理者从来没有能够实现对生产过程的管理控制。缺乏管理控制不仅是中央计划生产体系组织能力欠发达的基本原因，而且是国有企业在从计划向市场过渡中实现组织转变的最大和最直接的障碍。计划经济体制下缺乏管理控制的原因•政治领袖通过动员群众以取得生产上的突破（斯大林式的工业化，大跃进）来实现不合理高指标的雄心；•在“铁饭碗”制度下逐渐生成并僵化的社会关系结构；•在通过工作场所提供社会福利的体制下，自我服务的组织行为的增长。改革过程中始终缺乏管理控制的原因•“按结果付钱”的方法：在原有的制度框架下扩大企业自主权，并给予企业和职工经济激励，以提高生产效率。•但在“饭碗”不是激励因素的条件下，“按结果付钱”的方法使管理者更加难以控制劳动行为。•在“承包”的改革战略的误导和纵容下，管理者因无法进行管理控制而放弃管理责任，导致管理和组织的进一步分散（包括腐败的蔓延）。•缺乏长期投资和技术进步的动力，消费基金膨胀，倾向于和政府讨价还价。国有企业的基本组织特征•生产计划的特点：其制定要依赖各下属单位的合作；•生产部门的功能：救火；•只有实物指标，但没有详细的时间计划来控制生产的速度；•生产计划和工艺指令分两条线下达；•控制生产速度依赖于劳动定额管理；•但劳动定额是有弹性的，直接原因是与奖金挂钩；•内部组织结构高度分散。企业管理和组织特点的比较社会主义企业•单一工厂制•管理职能分散•群众动员和突击•倾向使用计件工资•企业承担政治、社会功能•内部社会关系复杂•无法执行劳动纪律资本主义企业•多单位组织结构•管理职能集中•管理者对生产、分配过程的仔细协调•使用计时工资•企业功能单一•内部社会关系以工作关系为主•纪律严明两种体制的比较•资本主义1.整个体制高度分散；2.企业内部高度集中。•社会主义1.整个体制高度集中；2.企业内部高度分散。国有企业到九十年代陷入危机的根本原因•危机的根源：当企业的外部运行环境发生了从计划到市场的根本性变化之后，企业的内部结构和管理形式却基本未变。这使企业没有能力适应日趋激烈的市场竞争；•结论：缺乏管理控制不仅是中央计划生产体系组织能力欠发达的基本原因，而且是国有企业在从计划向市场过渡中实现组织转变的最大和最直接的障碍。第三个命题•国有企业的改造不可能是市场化和私有化的自然结果，它需要一个独立的组织转变过程。企业的组织转变必须要有来自企业内部的变化动力；产生这种动力的必要条件是市场竞争的压力和国家在宏观层次上推动的制度变化，但充分条件只能是管理者对生产过程实现管理控制的努力。俄罗斯激进市场改革的教训•戈尔巴乔夫的改革从零开始，重点是改善机器制造业、加强劳动纪律；•1988年《企业法》：砍掉1/3制造品的国家定货，经理由工人选举；•工资收入大幅度上涨，通货膨胀；•1992年“震荡疗法”：迅速的宏观经济稳定、价格和贸易自由化以及企业私有化。为什么自由化和私有化没有使企业自动地“最大化”？•从计划到市场的过渡要求企业经历一个巨大的学习过程。由于在市场环境中经营一个企业的管理知识和能力不同于在中央计划下经营企业的，所以这个学习过程是改造和重构性质的，涉及到创造新的概念框架和甚至新的精神状态。为什么不可能仅仅靠硬化预算约束就会使企业转变？•由于一个企业的结构条件（如产品构成、设备和技术、地点和供销渠道等等）是在命令经济下由官僚机构所作决定的结果，它们通常不适于企业在市场竞争下的需要。过渡中的任何企业都不可能仅仅通过更有效率地利用现存的生产性资源就可以自动地变得有竞争力。相反，从计划向市场过渡的每一步都要求在企业层次上的组织创新。为什么企业的转变需要一个与市场经济互动的演进过程？•完成国家计划指标的劳动和生产过程在性质上非常不同于为市场竞争而组织的那些过程。寻求管理控制在旧的制度框架下是一个困难的任务，所以企业重组的必要条件不能不是由国家所推动的制度变化。但无论如何，企业的组织转变只有在管理者为了市场竞争而寻求对生产过程的管理控制时才真正开始。这不仅因为宏观制度变化是一个较缓慢的过程，而且因为企业的生存也需要操作层次上的努力。但没有任何经验证据表明，只要分配给企业每个成员一小份产权，这种管理的动力就可以自动产生。国有企业的组织转变•市场化和国家推动的制度变化是必要条件，但组织转变需要有企业的内部变化动力；•转变的起点是从操作层次做起的管理行动；•转变的标志是实现对生产过程的管理控制（宝钢、长虹等）。成功企业转变的逻辑•积极的、有聚合力的、负责任的管理层的形成；•面向市场竞争的战略－追求管理控制的冲动；•整顿权威-责任关系、执行劳动纪律和重塑报酬系统的不断努力和势头；•改变企业的社会关系结构。•改革政策•竞争压力•生存危机国有企业转变的最后形态：现代企业制度？•服从企业战略目标的组织结构•组织功能单一•以工作为纽带的社会关系结构•有效的管理控制•对每一个细节承担管理责任•以绩效为中心的考核•面向市场竞争•积极利用改革政策•为社会创造价值的决策优先•各自为政的分散组织结构•企业办社会•复杂的社会关系结构•缺乏管理控制•推卸管理责任•平均主义•被动完成计划•与政府讨价还价•自我服务的决策优先传统国有企业竞争性国有企业战略倾向管理型式组织形态外部冲击第四个命题•以股份制为形式的“产权”改革的实质不是实现自然人控制的私有化，而是建立起有利于管理控制的产权框架，以有利于管理能力的成长。国有企业治理结构的问题•国有企业独立管理层的形成遇到两个制约：–政府干预（弊端：短期行为）；–强人控制（弊端：战略失误）。国有企业改革成功的标志•管理层对技术和产品创新的长期commitment；•激励职工、技能提高；•管理能力和组织能力；•生产率的持续增长。当国有企业变为少数私人所有时的问题•个人对组织的贡献是难以衡量(measure)的；•个人金钱利益与对组织的承诺之间可能产生的；•贫富两极分化：谁为企业负责？管理者的合法性问题；某国有企业改制后的组织图集团公司H股持有者动力设备股份有限公司锅炉有限责任公司汽轮机有限责任公司工程有限责任公司37.66%62.34%100%电机有限责任公司改制后的绩效•该企业于1994年改制并在香港上市；•1996年股份公司从股市上筹集的资金基本存在银行；•到1999年，钱仍然存在银行里。为什么？该企业内部的实际控制状态集团公司H股持有者动力设备股份有限公司锅炉有限责任公司汽轮机有限责任公司工程有限责任公司37.66%62.34%100%电机有限责任公司缺乏管理控制该企业实际的外部控制状态集团公司H股持有者动力设备股份有限公司锅炉有限责任公司汽轮机有限责任公司工程有限责任公司37.66%62.34%100%市委组织部电机有限责任公司公司治理结构董事会/管理层锅炉分部电机分部汽轮机分部成套工程国家股权市场法律关系法律关系行政关系管理控制独立的管理层管理能力对流行说法的两点质疑•私有化和对股权的市场控制（对“内部人”的控制）并不必然产生组织转变的动力；•管理能力是从企业的管理实践中发展出来的，所以正确选择管理者是私人股东和股权市场也无力解决的组织问题。关于治理结构的思考•当个人的成功取决于组织的成功、组织的失败导致个人的损失时，激励效应就会产生。•新建公司法人控制的实质不是对股权的市场控制，而是在有效责任框架下的管理控制。应该坚持公司法人控制与管理控制相统一的原则。•企业和国家、管理层和股东、管理者和劳动者等等关系置于法制之下。结论•要理解国企转变的困难和问题，就必须理解传统社会主义体制的制度结构和企业在这个制度框架下演化出来的组织形式和管理型式。•企业组织转变的实质内容是实现对生产过程的管理控制，并通过重塑工作组织来重新界定企业与国家和社会的关系。•市场竞争压力是推动企业转变的触媒，但组织转变却是从企业之内的微观操作层次上的管理行动开始的。没有操作层次上的努力管理模式和劳动组织的型式都不会发生变化。结论（续）•操作层次上的努力会导致积极的、有聚合力的和负责任的管理层的形成，它对实现管理控制的追求会推动企业组织形式和制度结构的根本变化；•“产权”改革的实质应该是为独立的管理层和企业的法人财产权利提供制度框架；•国有企业最终的成功转变只有在国家与企业共同的制度演变中才可以实现。