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第1页共31页可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。早期的战役及新口味可口可乐的惨败20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。百事可乐公司发动了“百事可乐时代（PepsiGeneration）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（PepsiChallenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后1.7％。可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。第2页共31页表1-1自20世纪50年代至1984年两大公司的市场份额20世纪50年代领先比例197519791984市场占有率领先比例市场占有率领先比例市场占有率领先比例可口可乐高于2：124.26.823.96.021.72.9百事可乐17.417.918.8图1—1可口可乐与百事可乐：忠诚顾客比例对比可口可乐相对百事可乐的优势不断缩小，但令可口可乐公司更加担心和沮丧的是，其广告费用比百事可乐高出1亿美元。可口可乐的自动售货机数量是百事可乐的2倍，零售店中大部分的冷饮柜都是可口可乐的，其货架空间更多，价格也更具有竞争力，为什么还会丢失市场份额呢？尽管可口可乐公司的广告开支比百事可乐高得多，但其广告效果明显比后者的广告效果差。讨论：企业不做广告能获得成功吗？为什么？【余萍】不一定，视情况而定。广告即广而告之之意，也只是宣传的一种手段而已，企业的宣传手段并不只有做广告一种方式，所以广告并不能决定企业的成功与否。做广告有其优势：(1)如今是信息时代，各种各样的广告充斥在人们眼前，通过广告可让消费快速了解其产品特征。忠诚顾客第3页共31页(2)良好的广告能有效刺激消费者的购买欲。(3)广告之间也存在竞争，广告创新能增加竞争力。同样也有其劣势，比如恶性竞争、宣传虚假信息等，这些广告只会危害企业品牌形象。【余洋】能。从本质上来讲企业的成功在于品牌的创立与推广，这也是很多企业做广告的原因所在。而一个品牌的创立则基于洞察消费需求，建立盈利模式，从而提供有独特价值的产品或者服务的过程。品牌是建立在需求、产品、人力资源的基础上，生意导向的结果。在品牌的创立过程中。只要把握好消费需求、产品、人力资源等因素，通过多方位的非广告推广，一样可以达到有效创立品牌的目标。比如星巴克咖啡、老干妈、谭木匠、谷歌等著名品牌都是不打广告而取得成功的经典案例。不打广告你可以通过消费需求挖掘、消费需求趋势分析、盈利模式的创建、产品研发、产品创新、人力资源管理与激励等方法有效的促进品牌销售，积累品牌影响，最终打造成功品牌。【张灿】不能。一个企业要想获得成功，首先要为消费者所熟知，其次才能认可，只有产品被熟知并认可之后，才有消费者口碑，，才能产生企业忠诚（品牌忠诚）。但是，并不是所有企业的做了广告就一定能成功。就案例分析可知：百事公司成功的关键就在于抓住了“年轻”“活力”的广告诉求点，抓住了年轻人这样的消费群体。广告时机也同样重要，继“百事可乐时代”之后百事公司又推出“百事可乐挑战”活动，趁机占领消费市场。虽然可口可乐也在之后推出相应活动，但是却未能占领更多市场份额。由此可见一个企业广告策略的不成功在于广告内容定位不够准或者传递方式不够新颖不能突出企业特色。而一个企业广告营销的成功不在于广告费用投入的多少，而应该根据企业自身情况分阶段投放，也可根据产品、行业和地区特色等有具体的策略指导。做出正确的广告定位策略，包括功效定位，突出产品的功效，增加消费者的选择性需求，品质定位，好的产品质量才能增加消费者的安全感，才能取得好的广告效果。所以，一个企业的成功离不开有效的广告策略。【张喻玮】(1)能。因为广告只是一种让消费者知晓企业的一种手段，若企业有良好的信誉、完善的生产运作体系、出色的工艺技巧、浓厚的文底第4页共31页蕴，则不需要广告来加以宣传，消费者会口口相传，这比运用广让大众熟知企业更能深入人心，如国酒茅台。（2）不能。因为企业需要快速高效的让大众熟知产品品牌，则需要投入大量的广告和活动来加大产品在大众心中出现的频率，对快速占领市场份额和扩大市场具有积极作用。广告可以维持企业在大众心中的地位，让消费者不会轻易投入其他替代产品的怀抱。【张云】不能。企业的主要活动是销售产品，而广告宣传的根本目的在于使消费者产生购买行为：（1）广告是信息传播的一种方式。通过广告，消费者可以了解企业产品的特性、功能、用途及供应厂家等的信息，引起消费者的注意与兴趣，形成积极的品牌态度，进而促进购买；（2）.广告能激发和诱导需要。消费者大量的需要往往是以潜意识的方式存在的，人们平时根本无法意识。广告通过精彩的画面，将无数想都没想过的新产品呈现在消费者面前，不断强调这些新产品对消费者的重要性来诱发需要，激起购买欲望。（3）广告能改变消费者的消费观念。广告通过镜像进行观念、情绪和行为的传播，以一种无形的力量使受众对广告传播者的观点趋于认同，并使其观念发生改变和发生购买行为。【赵威】结合可口可乐与百事可乐的例子，我认为企业做广告是提升业绩和销售额的一个重要手段，但不是必然手段。材料中进行了口味测试，无论是可口可乐公司所进行的测试还是百事可乐公司进行的测试，结果都只有一个，就是消费者认为百事可乐的口味更佳。这无疑会让消费者逐渐转移消费对象，由以往老牌的可口可乐转向新兴的百事可乐。同时另外一个重要信息就是百事可乐紧紧抓住时代发展的诉求，结合市场定位提出“理想主义”和“年轻”的品牌经营理念，大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。由此可见广告在提升企业的地位方面至关重要，但是不可忽视两者口感差别给消费者带来不同的体验，一定程度上也会引导消费者的购买意向。第5页共31页为什么要做广告呢？一是引导消费者消费的需要。现在是商品经济社会，商家要生存必须把自己的品牌打出去，做广告使更多的人了解你的商品，商家才更有发展、有活力、才能立于不败之地。第二是商家销售的需要。很多企业做广告的目的不仅仅是为了销量的增长，而更是有利于品牌的塑造和推广，大致有两个过程，一个是提高认知度，一个是提高美誉度，便能在消费者心中树立独立的品牌形象。再有就是能够提升业务员的营销信心，自身企业商品知名度高，业务员的心理需求也就更容易得到满足，会给业务员一种无形的心理暗示，从而提升自己的工作积极性和热情，也促进业绩的提升。那么为什么说做广告不是必然手段呢，我举个例子，可能有些极端，但毕竟是事实，也证明了企业要想做大做强，并不全要依赖广告。以前提到国产手机品牌可能第一个会想到的是小米，现在则不然，华为已经远远超越小米成为国产第一手机品牌，并且享誉全球。然而华为却几乎不做任何广告，便能做到现在这种地步，依靠的是其注重塑造企业的品牌形象，而不是去花费重金打造多么绚丽的广告去提升知名度。华为通过以“技术”为突破口，整合了其他多方面的资源，打造了誉满全球的民族品牌。也充分说明了广告策略只是营销策略的一部分，做品牌未必一定要做大量的广告。企业所做的品牌努力也是为了赢得良好的口碑和市场，从而获得销售上的成功来体现企业价值。华为着重在每一个与用户和客户的接触点上发力，品牌识别系统、厂区环境识别系统、生产制造标识系统、产品色彩、包装系统、销售工具系统等，在不同的接触点上，针对不同的目标受众传达品牌的信息，并协同作战，共同塑造企业独特的品牌形象，提升对客户的价值。所以说企业要想做大做强，外部因素只是一部分，更关键的还是内部因素。只有内部因素做好，加以外部因素相衬，才能获得成功。【周琴】（1）企业不做广告可能会成功。首先，广告资金投入大且具有连续性，对于资金紧张的企业只会加大自身风险；其次，广告的有效性不一定有保障，具有风险性，可能增加企业成本，降低企业竞争力；最后，对于需求无太大变化的日常用品，广告投入可能会削弱企业在同行业中的竞第6页共31页争力。（2）企业不做广告不会成功。首先，做广告可以提升企业的知名度，从而增加企业销售量和销售收入，增加市场份额；对于当今同质化严重的市场状况，做广告有利于区分企业产品，从而实现自己的差异化；再次，由于市场的发展，企业竞争激烈，通过广告的信息传播，让消费者和市场淘汰劣质的企业，从而节约资源，有益于企业和国家的可持续发展；最后，广告作为企业营销策划的有效手段，企业利用群众从众心理和情感投入可以获得忠实顾客，从而使企业强大。可口可乐公司奋力反击可口可乐公司更换掌门人1980年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯丁（J．PaulAustin）准备退休，人们预计可口可乐美国分公司总裁唐纳德·基奥（DonaldKeough）会接任董事长之职，但半路却杀出了个程咬金：罗伯托·郭思达（RobertoGoizueta）。郭思达的背景与典型的可口可乐主管相距甚远。他不是佐治亚州人（可口可乐公司总部位于佐治亚州首府亚特兰大（Atlanta）），甚至不是南方人。相反，他是古巴哈瓦那（Havana）一位富有的糖厂企业主的儿子。郭思达16岁到美国时，几乎不会讲英文，靠着翻字典和看电影，他很快掌握了英语，并于1955年从耶鲁大学毕业，获得了化工专业学位。毕业后，他回到古巴，在可口可乐公司的古巴研究实验室工作。1959年，菲德尔·卡斯特罗（FidelCastro）掌权，郭思达的安逸生活突然发生了改变。他和妻子及3个小孩前往美国，当时身上只剩下20美元。在可口可乐公司，他成为了一位卓越的管理人员，并于1968年进入公司总部任职。13年之后，也就是1981年，他升任可口可乐公司董事长，而唐纳德·基奥只得屈居总裁之位。在这个变革的新时期，坚持可口可乐原配方的神圣承诺受到了挑战，这也是公司自成立99年以来，第一次考虑改变口味。引入新口味可口可乐尽管可口可乐公司在广告上投入巨大，而且拥有优良的销售渠道，但是其市场份额在⒛世纪70年代末期和20世纪80年代初却出现了下滑，公司开始审视自己的软饮料产品。口味被怀疑是可口可乐市场份额下滑的罪魁祸首，而且市场第7页共31页调查的结果也似乎证实了这一点。1984年9月，公司技术研发部门开发出了更甜的新口味可乐，可口可乐公司投资400万美元，进行了可能是公司历史上最大规模的试饮活动。在19.1万名参与者中，大约55％的人认为新口味可口可乐比百事可乐和原有口味的可口可乐更好。于是，可口可乐公司的高层管理者一致同意，改变可口可乐的口味，而且让原有口味的可乐退出市场。但是，改变可口可乐口味的结果却让公司主管目瞪口呆。尽管可口可乐公司预计会有一些抗议，但却没有想到消费者的抗议如此强烈。