惠普-中国人寿信息化战略规划项目总结+v3.21+CN

中国人寿信息化战略规划项目总结报告内容1.项目概述2.评估分析3.规划设计4.实施计划Page1ChinaLife-Confidential内容•项目资源•项目成果•项目组织•项目背景及目标•项目主要结论1.项目概述2.评估分析3.规划设计4.实施计划Page2ChinaLife-Confidential惠普项目资源－项目基本保证•HP中国副总裁、咨询事业部总经理王小维挂帅项目总监•德勤海外团队：业务评估与规划支持•中国惠普全力协调全球资源支持项目（4人×3月）－项目首席业务顾问：RusselLok，HP亚太保险总监－项目首席规划顾问：Arnab,HP亚太IT规划资深顾问－IT架构首席顾问：FranciscoTang，IT架构资深顾问－项目应用专家：Sern-lmLee，保险系统资深顾问－惠普中国团队：7人8月全职投入Page3ChinaLife-Confidential中国人寿全面参与－针对中国人寿高质量的规划•中国人寿副总经理万峰直接领导，亲自指导、协调项目实施•项目每周进度向万总报告•万总定期了解项目情况•中国人寿信息技术部总经理刘安林亲自担任项目总监•中国人寿高度重视，全程密切合作：组织总公司和分公司13名硕士以上学历的具有多年保险工作经验的IT骨干8个月全职投入总的来讲，惠普的投入和中国人寿的全面参与都是国内同类项目之最，为规划的成功和未来项目的实施打下了坚实的基础。Page4ChinaLife-Confidential全面的规划研讨•全面的业务调研：8省市区全面访谈，35省问卷调查，总公司全面调研，总公司领导访谈，业务部门领导调研访谈•IT研讨汇报：总公司IT部门汇报与研讨，分公司IT领导汇报研讨（福建、江西）•评估与初步设计研讨（2004-01-10~11）：2天，中国人寿总经理室、总公司IT与业务部门、分公司领导和分公司IT领导•外部专家评议（2004-03-10~11）：2天，7个IT行业资深外部专家，分公司领导和分公司IT领导Page5ChinaLife-Confidential项目成果•项目规划涉及以下内容：•业务与IT现状评估•IT战略和架构规划•关键主题高端设计•实施计划•13份交付物文档，上百份工作文档•45万字最终报告Page6ChinaLife-Confidential项目组织架构中国人寿高层领导：万峰项目总监王小维刘安林项目经理朱伟星徐征IT治理组郭志涛朱德瑞蔡岱基础架构组刘育新郭永冲戴兴邦数据组许方郑嵘章荣桓战略组赵振杰杨芳沈国忠刘珊应用组谢泉彬、孟颖陈国胜谢攀刘伟海外专家LokRusselArnabFranciscoTangLeeSernIm项目经理助理许方Page7ChinaLife-Confidential背景和目标•背景和目标–中国人寿要发展成为一个综合性、多元化的国际保险（金融）集团，并希望通过信息化战略规划的制订及其实施来增强自身的综合竞争能力，推动公司总体战略目标的达成–本项目的目标是为中国人寿确定未来IT战略、IT架构、实施路线–项目开始于2003年8月，结束于2004年4月。整个项目由来自惠普咨询与集成部的团队负责，并由中国人寿内部项目团队以及高层管理人员协助完成。项目的目标是确定未来中国人寿的IT战略和架构，并且决定实现它所需要采取的行动。•项目的实施分三步走:第一阶段评估分析第二阶段规划设计第三阶段实施计划•IT与业务整合评估•当前IT架构评估•IT战略•未来IT架构•应用架构•数据架构•基础架构•未来IT治理模式•实施项目定义和时间表•实施效果预估关键成果输出:高端设计：•标准化•核心运营系统•电子商务•数据库平台•数据中心方案•容灾中心方案•注：本报告仅仅是项目的总结，详细内容请参见各个报告文档。Page8ChinaLife-Confidential重要发现•在主要的业务处理流程上，中国人寿已经实现了相当程度的自动化，中国人寿在中国企业信息化500强评比中排名第32位•快速搭建的IT系统，系统存在相互割裂及信息孤岛状况•被动应对业务要求，被动提供IT服务•IT组织分散，总部IT管理与规划设计资源严重不足•采购流程效率低，IT投资不足•IT架构只能提供对业务变化非常有限的灵活性•业务的快速扩展，运营高度分散，缺乏系统的整体规划导致了IT不能适应业务发展要求•不能有效地支持企业决策支持和管理的需求•数据缺少标准化，数据质量低第一阶段现状评估第二阶段规划设计第三阶段实施计划Page9ChinaLife-Confidential远景和建议•IT角色：业务的战略合作伙伴•IT的远景目标是创建卓越IT能力，打造业务竞争优势•为了实现这个远景，中国人寿就有必要搭建一个全新的适应性IT架构–IT架构包含四个主要的域（应用、数据、基础架构、治理）–IT架构主要基于四个主要的设计原则：简单化，标准化，模块化，集成化•九个战略性行动；主要包括：–建立基于“分组的全国集中”模式，包括增强总部IT，实现IT运营全国集中，系统全国集中，IT垂直管理–增强对总公司业务管理支持，包括商业智能、精算与风险管理、财务管理–标准化的业务驱动的IT流程，包括IT内部管理与运营流程、IT外部相关流程第一阶段现状评估第二阶段规划设计第三阶段实施计划远景：创建卓越IT能力，打造业务竞争优势Page10ChinaLife-Confidential实施计划•实施远景实施要在今后的三至五年中分四个阶段进行–1.“基础”(12个月)：建立高效的IT组织、流程、技术框架和标准。–2.“弥补”(14个月)：完善对业务的整体支持能力。–3.“核心”(12个月)：实现先进的集中高效的适应性IT基础设施。–4.“卓越”(22个月)：实现国际一流的业务运营支持体系和管理决策支持体系。•整个工作要分成21个主要的项目，预计开支大概为19～25亿人民币•主要的实施效果是:–提高后台运营管理水平，降低运营成本–提高客户服务的质量，规范服务行为–实施销售自动化，提升销售管理与支持能力–提高管理水平，实现决策支持–建成一个满足未来业务需求的适应性IT架构•可以通过采用租用和外包的方式降低实施成本第一阶段现状评估第二阶段规划设计第三阶段实施计划Page11ChinaLife-Confidential内容•业务战略及目标•目前的IT状况•同行业对比分析•评估结果1.项目概述2.评估分析3.规划设计4.实施计划Page12ChinaLife-Confidential中国人寿业务战略主要被认可的业务策略•以客户为中心–提高对客户的服务水平–完善服务渠道–加强对客户的分析管理能力•完善销售渠道–提高各个渠道的产能–加强对代理人的管理–团险基本法–渠道扩展•公司范围内的绩效评估与管理根据麦肯锡的报告，中国人寿的远景是：在未来6年中中国人寿在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地位的寿险公司。为了实现此远景逐层定义了客户主导，职能卓越以及业绩至上三个目标，并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了基本策略Page13ChinaLife-Confidential目前的IT状况•业务环境•寿险市场持续增长•竞争日益激烈，市场客户细分化•渠道多元化•监管活动日益积极主动•产品的变化导致利润水平受到威胁中国人寿在业务运营支持方面作了很多工作，对于日常的业务处理基本做到了自动化；但是由于当前的IT系统是基于业务处理功能需要发展起来的，因此对于管理，决策支持表现出了不足，而且也不能适应业务和市场变化的压力IT已经完成的工作•覆盖全国的网络以及IT基础设施，而且部分公司已经和银行进行了网络互联•应用系统覆盖几乎全部的业务运营流程•在部分分公司实现了呼叫中心系统和影像系统IT正在进行的工作•正在进行省级集中，现在已经大部分完成物理集中，下一步进行逻辑集中•CBPS8.0三层架构，面向个人寿险，为逻辑的集中和重新架构打下基础•影像系统正在全国范围内推广•呼叫中心系统正在推广Page14ChinaLife-Confidential同行业比较：IT发展状况•人保已着手建立总公司数据中心完成全国统一的移动定损系统着手确立新一代综合业务平台•平安已建立总公司数据中心完成完整的电子商务体系完成公司统一的网上定损系统•中国人寿正在进行省级集中电子商务还未真正实施综合业务系统还未统一与同业相比，中国人寿在IT战略、数据中心、电子商务、业务集中的大的举措方面已经落后同业发展Page15ChinaLife-Confidential同行业比较：IT投资占总保费的比例平安中国人寿国际寿险行业0.9％0.4％2.1％与国内以及国际水平相比，中国人寿的IT投资水平偏低Page16ChinaLife-Confidential北美地区保险公司IT投资的统计分析保险公司正通过服务投资建立竞争差异性硬件和软件投资占整个外部投资比例在缩小。保险公司正通过外包服务降低成本。CAGR：年增长率人寿的投入比例不合理，软件和服务投入少。Page17ChinaLife-Confidential同行业比较：总公司IT人员比例平安（500）中国人寿（47）新华（37）43.9％3.1％25％与同业相比，中国人寿IT资源分散，总公司人员不足，不能进行有效的控制和规划设计，特别是不能支持IT集中运营的需求总公司IT人员占全公司IT人员比例•中国人寿总公司IT人员47人，省IT人员491人，地市IT人员988人共1526人•中国人寿IT组织的特征是资源分散，分布不合理Page18ChinaLife-Confidential其他方面的同行业比较•中国人寿在客户关系管理和决策支持系统方面还未规划，已经落后于国内同业公司•与平安公司相比，中国人寿IT组织高度分散，阻碍了工作执行的效率和效能•与同行业公司相比，由于缺乏良好的项目管理的能力，以及缺乏资源导致自行开发能力较弱Page19ChinaLife-ConfidentialSupply应用数据业务战略基础架构业务流程治理(管理和控制)需求信息对业务的影响:•流程中断（比如，保单管理和财务）•没有有效的流程自动化•由于缺乏信息，管理和决策流程不能有效进行•可能会影响（延迟或阻碍）正在进行当中的业务流程改造•没有定义整体应用架构•应用只能满足当前的业务运营需求•缺少一些领域内的支持，比如说，决策支持,产品开发，健康保险，再保险•应用间的接口没有明确定义•基于个险应用，开发其他应用•每种应用都有它自己的数据模型•应用间的数据不一致，也难以进行共享•只有地市一级数据管理，没有经过集中•没有明确定义的标准•数据质量差•缺少管理和决策支持数据•没有业务连续性计划•没有明确定义的整体安全策略•大多的管理活动仍然手工完成•大多数服务器和数据存储只进行了省一级的物理集中•采购流程效率低下•相比国际基准，IT投资相对较低•没有明确定义的IT服务模型，IT服务对业务需求的反应较慢•省公司IT受当地分公司和总公司IT双层领导•IT成本没有直接和业务运营关联当前主要围绕着单个交易流程所设计的，它不能提供企业级的控制和管理信息中国人寿当前IT架构评估Page20ChinaLife-Confidential内容•IT战略：趋势、角色、远景、行动•未来IT架构–应用架构–数据架构–基础架构–IT治理•高端设计1.项目概述2.评估分析3.规划设计4.实施计划Page21ChinaLife-ConfidentialIT战略：国际趋势和最佳实践领先的保险商正在通过IT来提升整个价值链的能力为了给中国人寿制定IT战略并设计未来的IT架构，我们回顾了领先的保险公司处理类似的问题的方式。保险公司价值链企业和财务管理人力资源管理治理和风险管理IT管理理赔销售核保和出单保单维护和服务投资市场营销和产品开发•开发新产品•代理人业绩管理•银保•客户保持•流程效率•新的资产类别•管理健康险理赔•再保险•更加严格的财务报表需求•集中控制•企业风险管理•客户关系管理分析•参数化的产品引擎•销售队伍自动化•B2B互连•基于工作流的系统•操作型客户关系系统•专业的投资风险管理系统•理赔自动化•