三木集团股份有限公司咨询项目绩效管理理论培训

福建三木集团股份有限公司管理模式和人力资源咨询项目--绩效管理理论培训--2002年12月2002年12月保密文件第2页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训目录•绩效管理概述•绩效管理的过程•绩效评估体系建立2002年12月保密文件第3页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理是公司战略得以实施的重要保证绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效评估是绩效管理的核心企业处在不同的发展阶段,绩效评估的内容和作用是不同的绩效评估从内容上包括三部分：工作业绩、工作能力和工作态度绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、奖励2002年12月保密文件第4页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理是公司战略管理的重要组成部分使命战略组织战略目标SBU目标KPI部门目标、KPI指标岗位职责、KPI指标公司目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要管理目标达成过程中各环节上的工作情况，发现障碍及时克服；公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标，包括人力安排、培训等管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工可以了解个人状况和差距。2002年12月保密文件第5页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理对我本人有什么实际意义？组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？如果大家都能像小X一样，我们的效率将大大提高？我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我有什么权力？经理们的烦恼员工的困惑2002年12月保密文件第6页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用KPI的英文是KeyProcessIndication，中文含义是关键业绩指标；KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键；KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示了80%的结果。2002年12月保密文件第7页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训战略绩效管理的概念模型战略开发绩效考核制定计划确定目标绩效实施奖励性奖赏•以关键价值驱动因素为基础，制定第一年目标•作为控制波动范围的依据•关于价值驱动因素的预算控制线•波动范围•易波动范围为基础的异常•推拉组合•预防性和更正性行动•以关键价值驱动因素和波动范围为基础•短期和长期成分2002年12月保密文件第8页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训战略绩效管理的基本过程任务、战略运营目标业务单位战略目标个人目标部门目标能力项目绩效技校报告绩效考核培训发展激励1342226597108第一步第二步第三步第四步第一步公司的使命和战略是出发点，使命与战略要分别转化成企业战略目标、业务单位目标和运营目标，形成相关的KPI指标；第二步战略目标、业务单位目标和运营目标被转化成业务单位各种各样的岗位目标，结合具体的项目目标及个人能力指标，形成岗位的KPI指标第三步员工上岗后工作后，要进行定期考核绩效，反馈绩效完成情况。绩效不理想的，员工要与上级一起确定更正行动第四步年度绩效评估对员工的绩效进行正式讨论，一举评估结果，对员工实施奖励并确定员工下一年度的KPI指标。2002年12月保密文件第9页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能激励功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；评价功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；2002年12月保密文件第10页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训公司整体绩效团队绩效个体绩效•对远景规划和价值观进行沟通•建立目标和行动计划•通过测量监控绩效•设置基本规则•设置团队的宗旨和目标•测量结果•提供团队奖励•雇用合适的员工•让员工明确岗位的具体要求•提供持续的培训和发展机会•激励员工•鼓励员工自主管理•分析处理个体绩效中的问题•提供绩效反馈•运用承认、报酬和奖励绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意义2002年12月保密文件第11页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的2002年12月保密文件第12页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训用途工作业绩工作态度工作能力人事决策68%16%16%检查有效性标准49%23%28%培训计划目标50%50%职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面2002年12月保密文件第13页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗或辞退培训发展内部转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩能力和态度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义2002年12月保密文件第14页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训摩托罗拉的绩效评估流程1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识•个人/团队业务目标•实现目标所需领导者行为•所需的帮助和资源•目前工作适应程度/未来职业计划•反馈渠道为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息他山之石2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话•个人/团队业务目标的进程•实际的行为与所期待的行为比较•需要的支持资源3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话•个人/团队业务目标的完成状况•实际的行为表现•目前工作/未来职业前途•未来所需的技能2002年12月保密文件第15页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训CISCO的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每周每月每季都在评估•销售业绩的评估每周一次•目标管理（MBO）的评估每季一次•客户满意度的调查全世界放在一起做评估周期的缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估•一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估•把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力他山之石2002年12月保密文件第16页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训•绩效管理概述•绩效管理的过程•绩效评估体系建立目录2002年12月保密文件第17页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励发展1、确定个人工作目标2、确定个人发展目标3、明确改进方向绩效实施1、日常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈2002年12月保密文件第18页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理的流程和步骤岗位职责明确制定个人工作计划制定个人发展计划定期考核指导与反馈年度考核考核结果讨论年终奖励2002年12月保密文件第19页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理步骤一：岗位职责明确管理人员应在人力资源部的配合下，与员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论。在取得共识后，明确主要业绩指标、能力指标、态度指标、考核标准和考核方法，交人力资源部备案，作为本年度考核的依据。2002年12月保密文件第20页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理步骤二：制定个人工作计划在制定个人工作计划时，应遵循如下步骤：1.员工依据当年的岗位职责和工作绩效考核指标，在部门年度计划的指导下，确定自己的年度、月份及周的工作计划;2.管理人员下属员工的个人工作计划进行审查，根据部门工作计划对其下属员工的个人工作计划进行必要的调整；3.管理人员与员工对工作计划进行详细讨论，充分交流意见，计划最终需由管理人员和员工共同确认。2002年12月保密文件第21页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理步骤三：制定个人发展计划结合上一年度员工绩效考核的结果及本年员工的个人工作目标，分析员工在工作能力和工作态度方面需要改进的方面；1.针对以上需要改进的方面，确定本年度发展目标；2.明确达到发展目标所需资源和相关条件；3.确定员本年度工个人发展计划，包括参加培训、学习等。2002年12月保密文件第22页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理步骤四：定期考核管理人员应对员工每周的目标完成情况进行考核，逐月将考核情况汇总上报人力资源部，作为年中及年末绩效考评的工作计划完成绩效，包括以下方面：1.计划的完成情况；2.工作中存在的问题和困难；3.应采取哪些实际行动和需要什么条件以便改进；4.为年中和年末考评积累资料。2002年12月保密文件第23页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理步骤五：指导与反馈对于周考评，管理人员应随时将计划任务考核结果反馈给员工，并帮助员工发扬成绩总结不足，寻找解决办法。对于季度及年度考评，管理人员应在考评完成的一定期限内将结果反馈员工，征求员工意见。1.管理人员及时将考核结果提供给员工；2.员工有权力对考核结果提出自己的意见；2002年12月保密文件第24页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理步骤六：年度考核年度考核包括能力考核、态度考核和工作业绩考核三个方面，业务人员和职能部门人员三个部分的权重各不相同。考核结果将用来确定员工本年的奖金、年度工资调整和晋级的依据。1.使用记分制对员工的能力、态度、工作业绩三个方面进行打分；2.业绩考评中的岗位KPI采取由主管上级直接打分，工作计划完成指标由工作周计划完成情况统计而来；3.员工的能力和态度指标的考核者，依据工作关系图确定。4.计算加权绩效考核得分。2002年12月保密文件第25页管理模式和人力资源咨询项目—绩效管理理论培训绩效管理步骤七：考核结果讨论绩效考核讨论会是管理人员和员工共同讨论在全年工作中取得进步和需要改进的方面，讨论的重点是员工对考核结果持有异议的地方。并共同对今后如何改进绩效达成共识。1.员工对年度工作做表现进行自我总结；2.管理人员对员工全年工作进行评价；3.就评价结果与员工进行评价沟通;4.管理人员指导员工确定下一年度的工作和个人发展目标，并得到管理人员的确认。200